OEMをやめずにブランドを育てる「二足のわらじ」戦略と組織設計

はじめに：OEMと自社ブランド開発の「二足のわらじ」は矛盾ではない

日本の製造業はその堅牢な技術力で世界に名を轟かせてきました。
しかし、長きにわたりOEM（相手先ブランドによる生産）モデルに依存してきた多くの中小～中堅メーカーにとって、「そろそろ自社ブランドで勝負したい」「販路や利益率を拡大したい」という声が増えています。

一方で、危機管理の観点からOEMをやめることは現実的でないとの判断も根強いもの。
このジレンマに悩む現場を、20年以上現場を歩んできた筆者は数多く見てきました。

では、OEMをやめずに新規ブランドを立ち上げ、両立しながら成長を目指すにはどうすればよいのでしょうか。
本記事では「二足のわらじ」戦略を現場目線で具体的に解説し、昭和の名残りが残るアナログ業界でも浸透可能な組織設計についてもラテラルシンキングの視点で掘り下げていきます。

OEMをやめないメリットと自社ブランドの必要性

OEMの依存度と日本の製造業界の現状

多くの製造業企業は、大手企業からのOEM受注によって経営の安定を保ってきました。
なぜなら、OEMは生産量の確保と利益の予測がしやすく、設備投資や人員配置の計画もしやすいためです。

しかし、最近では大手バイヤーによるグローバル調達シフトやコスト削減圧力が強まり、「値下げ一辺倒＋長期受注見通しの不安定化」という二重苦を抱えている企業が増大しています。
加えて、サプライヤー起点のイノベーションが生まれ辛く、「いつまでも下請けの立場から抜け出せない」という構造的な課題に直面しています。

自社ブランドの立ち上げが求められる理由

一方で、自社ブランド商品は「発注者」から「企画者・提案者」へシフトすることを意味します。
これにより、販売価格のコントロールが利きやすくなり、直接市場の声に触れて製品改良やサービス強化がしやすくなります。

また、景気の変動やOEM顧客の方針転換によるリスクヘッジにもなります。
複数のビジネスモデルを持つことで経営の安定性も高まる、それが現場にとっての大きな魅力です。

「OEMもやめず自社ブランドも」の難しさ

現場が直面する人的・組織的課題

案外多いのが「作る力」と「売る力」の分断です。
OEMでは「決められた仕様を、効率よく、ミスなく、コストダウンしながら作る」ことが使命でした。
これに最適化した生産管理・品質管理・資材調達が長年培われています。

一方、自社ブランド事業では、顧客ニーズの収集・新規販路開拓・価格戦略・マーケティング・アフターサービスまで、これまでOEMでは考えなかった多様な業務が発生します。
このため、現場では「日々の納期対応に追われてブランドまで手が回らない」「営業経験者が少ない」「マーケティングって何をすればいいの？」となりがちです。

設備・資源の共有リスク

OEMの納期は絶対です。
ブランド商品と生産ラインや検査設備を共有することで、稼働計画や緊急対応で現場が混乱する恐れが生じます。

また、現場スタッフの意識も「お客様があってのものづくり」から「自分たちが主役へ」という意識変革が求められます。
結果、摩擦や優先順位の混同により、双方の事業が中途半端になりがちという危険性もあります。

「二足のわらじ」戦略の具体的実践方法

OEMとブランド事業を共存させる組織設計

「OEMとブランドは混ぜない」
まず、原則として事業部・担当・責任の切り分けを明確にすることが肝要です。

理想は、OEM専門チームとブランド構築チームを物理的・権限的に分離すること。
極論すれば「午前はOEM、午後はブランド」ではなく、役割ごとに根本から人員を分けることで、生産ラインや現場工程の混乱を最小に抑えられます。

スタートアップ期で専任が難しい場合は、せめてブランド推進のリーダーを定め、それ以外のメンバーも「この時間帯はOEM、この時間帯はブランド」と明確化し、現場カンバンの運用などで可視化しましょう。

ブランド担当はゼロから育てる「越境人材」

ブランド立ち上げで最も必要なのは「越境マインド」です。
これは、例えば生産管理や品質保証といった既存スタッフの中から、自ら手を挙げてブランドに興味を持った人材を抜擢し、兼任でも良いので「学び・現場チャレンジ」を促す方式です。

現場の知恵を生かしつつ、
・マーケティングの基本(4P等)の研修
・営業現場への同伴経験
・バイヤー視点のロールプレイング
などの機会を積極的に提供します。

小さな市場でABテストを重ねながら少量多品種生産を実践する過程で、現場のエース人材が自然発生的に育っていくパターンが最も成功しやすいのです。

OEMで培った強みをブランド商品に組み込む

現場にとっては、「今OEMで続けている強みを自社ブランドにも盛り込む」ことが最大の近道です。
たとえば、
・寸法公差が非常に厳しい部品の生産ノウハウ
・特殊な素材の取り扱い技術
・JISやISOへの適合管理体制
・バイヤーとの交渉・納期遵守能力
これらは、ブランド商品の価値向上要素として一貫した「ストーリー」として訴求すべきです。

小さな工場でも“バイヤーが何を重視するか”を熟知しているのは現場目線ならでは。
この経験値をブランディングや提案書作りに生かすことで、OEMで接してきたバイヤーも驚くような鋭いコンセプト設計が可能となります。

アナログ業界を変革するためのヒューマンファクター

昭和型現場文化の壁と、どう付き合うか

古参の現場スタッフからは「そんなブランド事業なんて現実的じゃない」と嘲笑されることもしばしばあります。
このような文化の壁は一朝一夕に崩れません。

改善の第一歩は「小さな成功体験の共有」です。
たとえば、社内で試作したブランド品が展示会で1件売れた、SNSで話題になった、といった小さな成果を現場朝礼やイントラネットで全社的に発信します。

また、現場課題やトラブル（例えばOEM納期遅延時のリカバリ）を「ブランド側にも応用できないか？」と逆提案する文化を育てましょう。
「失敗してもノウハウ化」の精神が、やがて挑戦を称賛し合う組織風土に変化していきます。

ベテランと若手の“異能混合チーム”のススメ

今の製造業では、昭和の高度成長期経験者とデジタルネイティブ世代が混在しています。
ブランド事業の立ち上げには、この異能者コラボが絶対に必要です。

現場技能伝承とデジタルマーケティング、バイヤー商談経験とSNS発信、二つの知見を掛け合わせることで、工場発ベンチャーとしてのブランド像を描きやすくなります。

社内プロジェクトとして“限定人数”“期間限定（3か月単位など）”で「異能混合チーム」を立ち上げ、ベテラン現場長と新卒社員が協働でものづくり・売り方改革を進めるのがお勧めです。

バイヤーの視点を知る：サプライヤーが磨くべきスキルセット

バイヤーが評価するサプライヤーの条件とは

サプライヤー側から見て、自社ブランドを持つことがバイヤー視点でどう評価されるか、は非常に重要です。

バイヤーが求めるのは、
・安定生産体制
・提案力（潜在ニーズの発掘）
・品質やコストだけでなく、供給リスクへの対応力
など。

自社ブランドで独自に販売実績・企画力を上げているサプライヤーは、バイヤーにとって「提案力」「市場観察力」が高い“頼れるパートナー”とみなされます。
また、市場動向分析や顧客フィードバックの収集など、OEMオンリーでは身につかない武器が大きなアドバンテージになります。

「バイヤーの立場」で考えることの重要性

実務で大切なのは、製品企画や品質改善の際「もし自分がバイヤーだったらどうするか？」というシミュレーションです。
・調達リスクの分散
・新製品開発への柔軟な対応
・緊急時対応力や納期厳守の姿勢
こうした視点を持つことで、社内のブランド推進チームもより実践的な提案ができるようになります。

OEM事業だけに閉じこもらず、ブランド事業を並行推進することで、この“バイヤー的視点”が現場のレベルアップを大いに促します。

まとめ：「二足のわらじ」は現場成長の格好の舞台

OEM依存から脱却したいが、いきなり全面転換は怖い。
そんな現場こそ「OEMをやめずにブランドを育てる」という二足のわらじ戦略が最適です。

鍵を握るのは「役割分担の徹底」と「現場の知を生かしたブランド設計」、そしてアナログ業界に根づいた文化の壁を超える“現場目線の人材越境”です。

昭和世代の技能・実務経験、デジタルネイティブの柔軟性、そしてバイヤー視点のシミュレーション――これらを融合した「分業・越境型」組織づくりがこれからの製造業を変革します。

ぜひ本記事の内容を、明日からの現場での仕組みづくりや人材育成、ブランド構築に活用してください。
そして日本のものづくり現場から、次代の“名ブランド”が生まれることを期待しています。