トップの交代で方針が変わりDXが頓挫する問題

はじめに：製造業の現場で見かけた「DX頓挫あるある」

製造業の現場では、デジタルトランスフォーメーション（DX）が叫ばれていますが、実際には思うように進まないという声をよく耳にします。
特に、「トップが交代した途端、それまで力を入れていたDXプロジェクトがストップしてしまった」という事例は全国各地で起こっています。

この現象は決して一つの会社だけに限った話ではありません。
昭和から続くアナログの風土が色濃く残る製造業では、トップの方針ひとつで現場が右往左往することが今も多くあります。
本記事では、製造業のDXがトップ交代で頓挫してしまう原因と、その背景にある現場目線のリアル、本当の解決策について、私自身の長年の現場経験も踏まえて掘り下げて解説します。

バイヤー志望の方にも、サプライヤーの立場でバイヤーの考え方を知りたい方にも、現場から見た真実を知っていただければと思います。

製造業のDX推進の難しさと現場の現実

トップダウンのDX推進、その盲点

これまで多くの製造業では、DX推進自体がトップダウンで進められてきました。
大企業の経営層、あるいは本社主導で「○○年度までにペーパーレス化」「AIによる検査自動化」などの目標が掲げられ、現場は半ばお仕着せの形で新システムやツールの導入を求められてきました。

しかし現場からは、「本当に必要な現場改善とは少しズレている」「ツールだけ導入されて十分な運用サポートがない」「システムが使いづらく現場の負荷が逆に増えた」といった本音が噴出します。

こうした状況下でトップが突然交代すると、新しいトップの方針によっては、「やっぱりコストカットが最優先」「やっぱり現状維持で十分」といった号令がかかり、せっかく進めていたDXプロジェクトが凍結、あるいは白紙に戻されてしまうことが珍しくありません。

根強い「昭和型マネジメント」の残像

昭和時代から続く多くの現場では、「経験則がものを言う」「手書きが一番安心」「ITは余計なコスト」といった価値観が根強く残っています。
社内IT担当者や外部コンサルタントが熱心にデジタル化を進めても、「業務の手順自体を抜本的に見直す発想」や「現場の不安に寄り添った改革」はなおざりにされがちです。

実際、私が工場長時代、ERP導入プロジェクトのリーダーを任されたときも、現場ライン長からは「これまで通り紙で頼む」と根強い抵抗を受け、一方で経営層からは「早くROIを示せ」と急かされる、板挟みの日々を経験しました。
こうした文化・構造が、トップ交代によるあっけないプロジェクト中止を繰り返す原因の一つです。

トップ交代とDX頓挫のメカニズム

なぜ方針がコロコロ変わるのか

大企業の人事異動やトップ交代は、社内外の数多くの思惑が絡みます。
サプライチェーンや市場環境に目まぐるしく対応するため、経営陣の刷新が不可避な時代です。
それ自体は悪いことではありませんが、DXという「息の長いプロジェクト」にとって、コア人材が数年サイクルで入れ替わるのは致命的です。

新たに着任したトップが過去の経営計画や中期戦略を是正しようとすると、どうしても「目先の利益」や「コスト削減圧力」に引っ張られる傾向が強まります。
その結果、それまでの投資や苦労はなかったことにされ、現場の士気は大きく下がってしまいます。

現場を振り回す「経営主導」の裏側

多くの企業でDXは経営層の「旗振り役」が必要不可欠とされてきました。
ところが現場担当者がプロジェクトの本質を十分理解しないまま「上から降ってきた改革」を進めさせられるため、本音では「次の期には止まるのでは」といった諦めの空気が流れます。
特に調達購買や生産管理といった現場では、業務の根本が変化することへの恐れや、過去の失敗体験が「また方針が変わって終わるだけ」という不信感につながります。

私の知る現役のバイヤーからも「このDX推進、本当に続くかどうかは次の人事異動しだい」といった冷めた声を聞いたことがあります。
これこそ、何十年も続く変われない企業体質の反映だと感じます。

サプライチェーン全体での混乱と影響

バイヤーとサプライヤーの板挟み

DXプロジェクトの途中頓挫は、自社だけではなく取引先であるサプライヤーにも大きな影響を及ぼします。
サプライヤーは新しいEDIや受発注プラットフォーム、検品基準など、バイヤーの方針変更に迅速に対応する必要があります。
ところが、バイヤー側がトップ交代で方針をあっさり引っ込めてしまうと、サプライヤーは「せっかく新システムを覚えたのに元に戻された」「投資だけ負担させられ何のリターンもなかった」といった不信感を持ちます。

結果として、次なるイノベーション提案や協力関係を築く際の障壁がより高くなってしまうのです。

デジタル化をきっかけに信頼を損なうリスク

日本の製造業は、信頼関係を何より大切にする業界です。
新たなDXツール導入が相互の業務プロセスや契約条件に介入しすぎると、「昔からのやり取りが一番いい」「無理なシステム化は不信のもと」という声が必ず上がります。
そして過去のDX施策の短命さが、余計に「また一過性で終わるだろう」という温度感を広げてしまうのです。

現場目線で考えるDX持続の秘訣

トップ任せにしない「現場巻き込み型DX」

私自身、さまざまな立場でDXや業務改善プロジェクトに携わってきて強く感じるのは、「現場巻き込み型DX」こそが持続の鍵だということです。
たとえば調達部門や生産管理、品質管理の現場リーダーが主導して、「どんな業務をデジタル化すれば本当に楽になるか」「現場と経営の両面でベネフィットが出る方法は何か」を一緒に議論する場づくりが不可欠です。

現場自身が納得し、小さな改善でも効果を実感できる施策から始めることで、「トップが変わっても現場が続けるべき改革」としての風土が醸成されます。
経験則とデータを両立させるバランス感覚を培うことが、昭和の現場から新時代へとバトンタッチするカギなのです。

現場の「腰が重い」を理解し、寄り添う

バイヤー志望の方、あるいはサプライヤーとして仕事している方に共通のアドバイスとして、「現場の抵抗」を安易に責めず、その裏にある背景を丁寧に掘り下げる視点が重要です。
私の現場経験から言って、多くの現場スーパーバイザーは「失敗したら自分の責任になる」「過去の投資失敗で業績評価が下がった」という恐怖心やプレッシャーを抱えています。

だからこそ、「なぜこのプロジェクトをやるのか」「どこまでなら現場が協力できるのか」を徹底的にヒアリングし、巻き込み、成果を共有することが欠かせません。
トップが交代しても、現場発信型のプロジェクトなら持続しますし、「また振り回される」という諦めムードを変えていく原動力になります。

DX頓挫を防ぐために企業全体でできること

経営層には「変わり続けられる組織体質」づくりを

経営トップの任期や人事異動があること自体は、止められません。
ですが、どんなトップに変わってもDX推進が続くよう、企業風土・組織体制を根本から見直すことは可能です。

具体的には、経営トップだけでなく「部門を超えた複数のリーダーシップチーム」でDXプロジェクトを推進する、重要な意思決定やノウハウの「属人化」を極力減らす、「小さな成功体験」を積み重ねて現場の納得感・巻き込みを高める、などが挙げられます。

また、DX担当人材のキャリアパスを会社としてきちんと用意し、何年スパンでも継続価値が認識されるような評価体系を補強するべきでしょう。

取引先とも「一緒に変わる」姿勢を

バイヤー・サプライヤー双方で、DX推進の目的や効果を事前にすり合わせる対話の場を設けることが、信頼感アップの第一歩です。
「今年度で終わる、また紙に戻る」といった事態を防ぐためにも、現場担当者同士が定期的に集まり、現状と課題、進捗・運用状況を交換するだけで進化のスピードが変わります。

新システム導入予定の共有、失敗事例やトラブル事例の情報も開示し合うことで、「言われたからやらされる」のではなく、「ともに創り上げる姿勢」に変わります。
その積み重ねが、トップ人事で方針が変わっても折れない仕組みとして根付きます。

まとめ：現場主体の変革こそ、DX定着の最大のカギ

製造業のDXプロジェクトがトップの交代で一夜にして頓挫する――これは過去何度も繰り返されてきた、日本のアナログ業界に特有の現象です。
けれど、その本質は「トップダウンの限界」と「現場を無視した改革」の繰り返しにあります。

現場と経営、バイヤーとサプライヤー、それぞれの立場と本音をしっかり受け止め、草の根レベルで小さな成功体験を積み重ねることで、ようやく本当の意味での変革が実現します。
トップの交代がむしろ「イノベーションのチャンス」となるような現場主導型DXを、一つひとつ育てていくことが、製造業の明日の発展につながっていくでしょう。

あなたの現場でも、小さな一歩から着実な変革を始めてみませんか？