購買カテゴリ戦略で相見積対象を見極め無意味なRFQを削減する意思決定

購買カテゴリ戦略で相見積対象を見極め無意味なRFQを削減する意思決定

製造業の購買現場に潜む「無駄な見積依頼」とは

長く製造業の調達部門に身を置くと、避けて通れないのが「見積依頼（RFQ：Request for Quotation）」です。

新製品の立ち上げ、既存部品のサプライヤ見直し、コストダウン案件、新規委託先開拓など、RFQはあらゆる場面で発生します。

しかしながら、
「とりあえず全社ルールだから3社から見積を取らないといけない……」
「断れないサプライヤがいるから、形だけRFQを送る……」
「相場確認用で意味はないけれど、納期のプレッシャーで出してしまう……」

このように、皆さんの職場にも“無意味なRFQ”が習慣化していないでしょうか。

私はこれこそが昭和から抜けきれない日本製造業の「悪しきアナログ文化」だと考えています。

それはなぜなのか。
そして、その課題をどう打開するか——。

本稿では、調達戦略の現場目線で、購買カテゴリごとに本当に「相見積もりすべき対象」を明確にし、無駄なRFQを削減するための意思決定プロセスについて掘り下げていきます。

なぜ無意味なRFQが繰り返されるのか？業界特有の要因

「無意味なRFQ」が蔓延してしまう大きな背景には、次のような業界特有の事情があります。

・前例踏襲主義（例年通り、従来通り）
・社内規則、監査ルール（最低〇社見積り取得ルール）
・サプライヤとの無意味な“義理”や“忖度”
・競争原理を働かせないとコストが下がらないという思い込み

もちろん、ルールや手順が必要なのは事実です。

しかし、現在のサプライチェーンは複雑化し、
商品ごと・カテゴリごとに最適解が違う――そんな時代に、十把一絡げのRFQルールを盲目的に運用すれば、調達購買の機能そのものが“形骸化”してしまいます。

購買カテゴリ戦略が調達購買の「羅針盤」となる

そこで重要になるのが「購買カテゴリ戦略」（Category Management）という考え方です。

これは、購買品目をリスク・コスト・事業重要性・市場性などの観点からカテゴリー分類し、それぞれのカテゴリごとに最適な調達戦略を設計するというものです。

たとえば、以下のような整理が考えられます。

・一般消耗品：数多くの競合が存在、仕様標準化済み → 入札・逆オークション等による価格競争が有効
・重要コア部品：差別化技術あり、限定メーカー → 長期パートナーシップ重視、見積競争は効果薄
・MRO（保守部材）：ローカルSAP/ERP管理でカテゴリー調整

このように、カテゴリごとに本当に「相見積（競争）」が有効かどうかを戦略的に判断できる枠組み、それがカテゴリーマネジメントの優れた点です。

「すべきRFQ」と「するべきでないRFQ」を仕分ける

現場でありがちな例をいくつか挙げます。

・数百円のねじ・ボルト・消耗資材なのに、律儀に3社にRFQ
・1社独占で長年供給されている特注部品に“慣習で”相見積もり
・外注加工の工程が複雑で、量産立ち上げが難しい部品で頻繁なサプライヤ入れ替え
・購買担当者のKPIが“見積取得数”なので、数字合わせのために見積をばらまく

このうち、本当にコストダウンやリスク分散が見込めるのはどの案件でしょうか。

多くの場合、次のような判断基準が有効です。

・調達市場に複数の競合が実際に存在し、購買数量や仕様に一定の柔軟性がある
・新規サプライヤへの生産委託時、品質・納期に対する履歴や信頼関係がこれからで、価格調査の余地がある
・既存サプライヤに「世間相場の維持」を促すため、一定頻度でRFQを挟みたい

逆に、
・唯一無二の技術や特許が原因で実質競合不在
・発注量が小さく、物流など周辺コストが高い場合
・社内認証、図面・品質要求が高度で、切り替えに莫大な管理工数や期間が掛かる

このようなケースは「無理に競争」を持ち込んでもサプライチェーンの安定性を損ねる懸念があります。

サプライヤー側の視点：「無駄RFQ」は信頼関係崩壊を招く

サプライヤーとしても、
「何度も何度も付き合いで見積を要求される」
「どうせ選ばれないのに、コストや工数だけ掛かる」
といった経験、ありませんか。

繰り返される“意味のないRFQ”は、
・サプライヤの意欲低下
・緊急案件や本気の値決め時に力を貸してくれない
・「この会社とは本当にいいパートナーにはなれないな」との認識
と、最悪の場合、購買とサプライヤー双方の信頼関係崩壊に直結します。

サプライヤー側も「うちが何に強みがあって、どんな購買方針のもとで自社と取引してくれているか」という視点を持つことで、無駄なRFQ対応工数を減らし、本当に価値ある関係を築けます。

バイヤーこそ“情報編集力”と“意思決定力”が問われる時代へ

これからの製造業購買・調達パーソンに求められるのは、
「闇雲な相見積を減らし、購買カテゴリごとの本質的な調達戦略を描ける編集力」です。

従来は
「言われた通り何社かにRFQする」
「価格比較表を作り、上司に回覧」
が購買担当の“お仕事”でした。

時代は変わりました。

今や、
・競合状況
・技術進化・市況変動
・品質安定性
・SDGs、カーボンニュートラルなどの社会的要請

こうしたマクロ環境を踏まえたうえで、
「いま、どこの、どんな品目に、どんな方式のRFQが本当に必要か？」
その問いに論理的整合性を持って答えられるかが、“プロのバイヤー”の力量なのです。

実践：カテゴリ戦略でRFQを減らすための5ステップ

では実際に、貴社で「無駄なRFQ」を撲滅して、現場力と調達力を高めるために何をすべきか。

筆者が推奨する実践ステップを紹介します。

1. 購買品目のカテゴライズ
   購買しているすべての品目を、大分類・中分類・小分類にわける。
   その上で、市場性・調達リスク・価格競争余地・代替可否・発注頻度・調達コスト比率等で分析。
2. 各カテゴリごとの最適調達戦略を設計
   入札方式、長期契約、単独指名取引、フレームワーク契約、逆オークション等、個別に設計。
3. 見積取得ルールの再設計と現場教育
   「一律3社」にこだわらず、カテゴリごと、目的ごとのRFQ要否を明文化。
   現場担当への説明と浸透を根気強く繰り返す。
4. サプライヤとの対等なコミュニケーション推進
   無意味な見積依頼を削減し、本気の相見積やコスト交渉時には、Win-Winの関係を前提としたオープンな対話を。
5. 効果測定・改善サイクルの構築
   RFQ件数・商流変動・調達コスト・サプライヤ満足度・品質・納期トラブル率といった多面的な指標で、削減活動の効果を数値化し、年次で見直す体制へ。

デジタル技術と購買戦略の融合が加速する現代

AIやRPA、SCMシステムの導入で、見積取得やサプライヤ管理の自動化も現実になっています。

ですが、テクノロジーはあくまでも“手段”です。

調達・購買担当には、「業界地図」「技術トレンド」「業者の本音」に精通したうえで、
「このカテゴリには本当に相見積が有効か？」
を地に足つけて考悟する「戦略思考」が求められます。

それは現場で汗をかいた経験者でこそ磨かれる力です。

まとめ：昭和のしがらみを打破して、調達力で勝負する時代へ

製造業の本当の強さは、「最適なサプライヤーから、最適なコストで、最適なタイミングで」必要なモノとサービスを調達できる力にあります。

やみくもなRFQ、意味のない相見積もり、形骸化したルールに振り回されることなく、
カテゴリ戦略に立脚した意思決定ができれば
・サプライヤーとの信頼関係醸成
・開発・生産部門からの信頼向上
・購買部門そのものの付加価値向上
を着実に実現できます。

昭和の悪習を一つずつ乗り越え、ラテラルシンキングを駆使して、本質的な購買改革に挑戦しましょう。

それこそが、プロバイヤーの価値であり、これからの製造業の成長に直結する道です。