俺様上司の無理な指示を「現場殺し」と皮肉る社員たち

はじめに：製造業の「現場殺し」とは何か

製造業の現場では、日々さまざまな無理難題が上司から降りてくることがあります。
特に長年現場で働いている社員たちにとって、現場の実情や限界を無視した一方的な指示を「現場殺し」と皮肉交じりに呼ぶことが少なくありません。
本記事では、長年、調達購買や生産管理、品質管理といった部門に身を置いてきた私の経験と、現場で実際に聞こえてくる「現場殺し」な指示の実例、そしてそれがもたらす問題、さらに現場が声を上げるべきポイントや、経営層・管理職としてどうあるべきかについて深堀りしていきます。

「俺様上司」が生まれる背景

昭和的マネジメントと時代の変化

日本の製造業の多くは、昭和時代から続くヒエラルキーが色濃く残っています。
現場が上司の指示に従うことを「美徳」とし、ときには理不尽ともいえる命令にも黙って従うことが求められました。
この流れの中で、現場感覚を失ったまま出世した「俺様上司」が誕生します。

一方で、デジタル化やグローバル化など外部環境が急速に変化する現代において、この昭和型マネジメントは様々な摩擦を生んでいます。
現場の知見が活かされず、トップダウンだけが幅を利かせると、現場の士気や業績そのものにも悪影響をもたらすようになりました。

現場感覚なき机上の空論

多くの場合、現場殺しな指示は、現実感のない「机上の空論」から発せられます。
「なんとかしろ」「他社ではやれてるぞ」といった抽象的な言葉は、現場にとっては物理的にも論理的にも不可能な要求であることがしばしばです。
例えば、設備投資を伴う生産性向上や、原材料価格高騰下でのコスト削減指示などは、実際に手を動かす現場を困惑させるだけでなく、無用なストレスの元になります。

現場殺しな指示の実例

無理な納期短縮指示

受注増加や納期逼迫を理由に、「現場、何とか一週間前倒しで出荷してくれ」といった指示が飛んでくることは珍しくありません。
実際のライン稼働状況や、人員計画、安全管理に目を向けないまま、ただ「早くやれ」と言われても、現場は作業負荷増大やミスのリスク増大を恐れつつ、仕方なく休日出勤や長時間残業で対応せざるを得なくなるのです。

調達先変更の丸投げ

コスト削減を最優先するあまり、調達購買部門で「今月中にサプライヤー変更しろ。コストは2割減な」と唐突に指示されることもあります。
現場には、仕様確認や品質検証、既存サプライヤーとの信頼関係など、積み上げてきたものがあり、切り替えは一朝一夕にできるものではありません。
拙速な切り替えは、不良品の発生やトラブル多発につながり、かえって工場の信頼失墜や損失につながることも考えられます。

デジタル化や自動化の思想なき推進

昨今のトレンドを受け、経営層から「工場のDX（デジタルトランスフォーメーション）を推進せよ」との大号令が下ることも増えてきました。
しかし現場を知らない上司が、操作性や現状の仕事フローを無視してITツールの導入を求めると、結局は現場の負担ばかりが増え、誰も使わなくなるという事例も多く見られます。
「うちの現場には無理」と現場が拒否感を持つのは、こうしたトップダウンのDX推進に根本的な問題があるからです。

現場殺し指示が及ぼす影響

士気の低下と品質リスク

無理な指示が日常化すると、現場の士気は大きく低下します。
「どうせ現場の気持ちはわかってもらえない」
「やっても報われない」
そんな諦めが蔓延し、モチベーションが下がります。
結果として、ミスの発生や品質事故に繋がるリスクが高まります。

離職率の増加と属人化リスク

現場の負荷やストレスが限界を超えると、技能継承の鍵となるベテランが会社を去る危険性も高まります。
これは、製造現場のみならず会社全体の競争力低下につながります。
また、ギリギリの現場運営では、一部のスキルフルな社員に仕事が集中しがちになり、業務が属人化するリスクも深刻になります。

サプライチェーンへの波及効果

調達先の急な変更や納期無理強いは、サプライヤーとの信頼関係まで崩します。
ひいては調達リードタイムの延長、突発的な納入遅延、コスト上昇など、サプライチェーン全体に悪影響が広がる恐れがあります。

「現場殺し」から「共創」への転換

現場主導の改善文化の醸成

現場が本当に改善しようと意欲を持てるためには、現場の知見が尊重される文化が不可欠です。
例えば、現場発案による小集団活動や、提案制度の活性化、リーダーと現場の1on1ミーティングなど、対話の場を意図的に作ることが有効です。

上司こそ「現場力」を磨く努力を

「俺様上司」から脱却するには、管理職自身が現場作業を体感し、現場のロジックで物事を考えられる姿勢が重要です。
最低でも現場の「困りごと」に寄り添い、自身の意思決定を「現場の目線でアップデート」する努力が必要です。
また、困難な納期やコスト目標を提示するにしても、「なぜそれが必要なのか」「リスクの可視化やサポート策は何か」を丁寧に説明することで、現場の納得感や主体性を引き出せます。

現場とマネジメントの「共創」が未来を切り拓く

時代は急速に変化し、AIやIoTなど新たな技術も現場に押し寄せています。
これら最新技術の実装も、現場の知見と、経営判断が両輪で回るからこそ効果を発揮します。
経営層・バイヤー・サプライヤー、そして現場が、共に課題やリスク・価値観をオープンに言葉にし合い、最適解を探る姿勢こそ、利益創出や人材定着に繋がる鍵となります。

現場目線で考える：どう声を上げ、どう伝えるべきか

極端なトップダウンが幅を利かす現場においても、「現場殺し」な指示には適切な対応が必要です。
現場担当者は、ただ黙って従うだけでなく、納期や品質・安全へのリスク、やむを得ず取らざるを得ない手段（例：外注、増員、品質保証条件変更など）を数値やデータで可視化し、勇気をもって上申しましょう。
現場発のフィードバックが重視されれば、トップの意思決定も現実的なものへと近づきます。

バイヤーやサプライヤーが知っておくべき現場感覚

調達先や外部パートナーの立場であっても、現場への無理な負担や急な仕様変更が何を引き起こすのか、多面的に理解しておく必要があります。
製品仕様や納期、コスト削減要請について議論を重ねる際、ただ数字だけでなく「現場では何が課題になりやすいか」「どこで協業できる余地があるか」を知ることで、長期的な信頼関係が構築できます。

まとめ：現場殺しの指示にサヨナラを告げるために

現代の製造業は、これまでの「現場殺し」なトップダウン型マネジメントから、「共創」型へ大きく舵を切るタイミングを迎えています。
現場の知見を最大限に活かし、正しい現場目線の情報を経営層やバイヤー、関係各社と共有することで、無理・無駄を省き、競争力のある組織づくりが実現します。
「現場殺し」と皮肉られる無理な指示ではなく、現場の力を信じ、現場からの声や叡智を反映させた意思決定こそが、製造業の未来を切り拓く第一歩です。