フォワーダSLAにペナルティ／リワードを両建てする契約設計

はじめに：なぜ今、フォワーダSLAにペナルティ／リワードが重要なのか

製造業を取り巻く環境は、昭和の”気合と根性”の時代から大きく変化しています。

グローバル調達の拡大、調達先多様化、サプライチェーンの複雑化、そしてDXへの流れ。
それでも、多くの現場は未だアナログな慣習に縛られ続けています。

特に運輸業者（フォワーダ）との取引においては、お互いの信頼関係と「なあなあ」で済ませがちな契約が根強く残ります。
しかしリードタイム遵守、在庫最適化、コスト管理、カーボンニュートラルなど、メーカーの課題は年々高度化。

そんな中で「SLA（サービスレベルアグリーメント）」と、それに基づくペナルティとリワード、いわばアメとムチの両建て契約設計の重要性が増しています。

この記事では、20年以上の製造現場や調達、工場運営の経験をもとに「昭和のやり方」から一歩進んだ実践的フォワーダSLA設計のポイントを解説します。

バイヤー志望の方、現場で契約書作成に苦労されている方、サプライヤーの立場でバイヤーの考えを知りたい方、ぜひ最後までお読みください。

SLAの基礎：フォワーダ契約におけるサービスレベルの明文化

SLAとは何か？古き良き日本流の問題点とは

SLA（Service Level Agreement：サービスレベル合意書）とは、サービス提供側とサービス受領側の間で、「どこまで、どのようにサービス品質を約束しますか？」を数値で明示するものです。

物流・調達部門におけるフォワーダ契約では、例えば「入庫から出庫までのリードタイム」「誤出荷率」「遅延発生率」「各種対応スピード（問合せ、イレギュラー対応）」などが指標となります。

従来の日本的な物流契約では、こうした項目を「阿吽の呼吸」で運用しがちでした。
何かトラブルが起きても「きびしく言ったら悪いし…」と責任追及を避け、あるいは現場同士の長年の“なじみ”ゆえ、細かな数値化や是正措置に踏み込めません。

これは一見「良好な現場関係」とも思えますが、実は
– サービス品質が不透明
– 改善活動も曖昧に
– 経営層や取引先への説明責任に弱い
– 不満や無理が現場で積み重なる

など多くのリスクを内包します。

フォワーダSLA指標の具体例

フォワーダとのSLAでは、現場の業務フローを理解した上で「どこを定量化すべきか」を深く考えましょう。

例として以下のような項目が挙げられます。

– 納期遵守率（OTD：On-Time Delivery）
– 輸送損傷・誤出荷件数
– イレギュラー時の対応リードタイム
– 定期報告書の提出率
– ミス発生時の原因報告書提出／改善対応期限
– CO2排出量報告提出（SDGs対応）

これらを現場の実情・工場特性に合わせて定義し、「どのレベルなら“合格”なのか」を合意しましょう。

ペナルティとリワード：両建て設計の本質とは？

なぜ両建てが必要なのか？片側だけでは現場は変わらない

SLA契約というと、ペナルティ（違反時の罰則）ばかりが注目されがちです。
例えば「納期遅延1回ごとに○万円減額」といった具合です。

もちろん、これは“最後の砦”として有効ですが、ペナルティ一辺倒は現場同士の関係悪化や、帳尻合わせ目的の無意味な無理・隠蔽を招くことが少なくありません。

そこで私が現場で提案してきたのが、「ペナルティとリワード（インセンティブ）」の両建て契約です。

– SLAを上回るサービス（水準）を達成した場合、追加報奨や評価アップ
– SLA未達成時は減額や契約是正、場合によっては取引縮小

この仕組みにより、フォワーダの現場担当のモチベーション向上、Win-Winの良好な関係構築、現場レベルでの自主改善推進など、多くの正の循環が生まれます。

現場目線で設計すべきペナルティ・リワードの例

– 指標ごとの「判定期間」を明確化（月次・四半期など）
– SLA基準値を±で設定し、上回ればリワード、下回ればペナルティ
– リワード内容は金銭だけでなく、「優良業者表彰」「継続受注保証」「改善提案採用時の報奨金」など、現場が本当に“うれしい”内容を検討
– ペナルティは公平性・妥当性を持たせ、“吊るし上げ型”ではなく「即時フィードバックと現場改善のための材料」として活用

例：
「OTD98%以上でリワード、97-95％で維持、94％未満でペナルティ」
「原因究明対応が3日以内ならプラス、1週間以上ならマイナス」

契約時には、現場カイゼンリーダーやフォワーダ担当者自身にも「どういう指標・インセンティブが現場のやる気になるのか？」ヒアリングしましょう。

アナログ文化から脱却するために必要な思考とは

なぜアナログ現場はSLAに抵抗するのか？

実際、昭和的“現場どおしの付き合い”が色濃く残る工場・物流部門では、

– 「ペナルティを設定したら、今までの担当者の顔をつぶすことにならないか」
– 「リワードが逆に“お金目当ての契約ゴネ”につながらないか」
– 「管理が煩雑で、現場も手が回らない」

などの声が根強いです。

この根底には、「現場は帰属意識（仲間・慣れ合い）でできている」という思い込みと「数値化された指標＝現場への信頼を失う行為では？」という不安があります。

真のプロバイヤーとは「競争・公正・現場共創」の旗振り役

しかし、時代は変わりました。
– 業者選定がグローバルレベルで競争化
– ESG/SDGsや説明責任の要求
– DXによる業務透明化

こうした中、「公正な基準」「現場観点からの実用的SLA」「持続的成長」に取り組める調達担当こそ、これからのプロバイヤーと言えます。

実用的なSLA・両建て設計には
– 自社現場の本音とペインポイント（現実の困りごと）の見極め
– フォワーダ現場の実情把握
– お互いのパフォーマンス向上によるWin-Win
– 上司、経営層、関連他部門（品質管理、情報システムなど）への説明・巻き込み

が不可欠です。

現場経験豊富な調達担当者こそ、まさにこの「多面的調整力」の主役となります。

未来志向の両建てSLA設計：バイヤーとサプライヤー両者の視点

バイヤー視点：工場経営とリスクマネジメントの両立

バイヤーとして契約設計時に真剣に考えるべきポイントを整理します。

– サービス品質の具体的な目標値は自社SCM戦略やKPIと直結させる（単なる帳面上の数字で終わらせない）
– 万一の時の是正策・現場での実効性（ペナルティ科した後の「改善PDCA」まで見据える）
– 契約条件変更の柔軟性（現場環境や市場動向の変化時にも即対応できる仕組み）
– リワード内容は、自社にとって本当に“価値ある結果”を引き出せるものに（例：コスト削減余地の再配分、表彰制度の仕組み化）

サプライヤー（フォワーダ）視点：バイヤーの“本音”を読む

サプライヤー側も、この両建て契約の背景を正しく理解し、「単なる交渉材料」ではなく「中長期的なパートナーシップ」形成のための土台として活用しましょう。

– バイヤーのKPIや経営層への説明責任まで想定した成果アプローチ
– 自社現場での具体的な改善提案（データ可視化、物流機器投資、従業員教育など）を先回り
– リワード獲得が自社内の担当者モチベーション・評価につながるよう社内の仕組みを作る
– SLA項目に合致しない「現場の困りごと」がある場合、臆せず事前に相談して相互改善を提案する