経営者の気分で方針が変わり現場が混乱する問題

はじめに：経営者の方針ブレがもたらす現場への影響

製造業の現場を20年以上歩んできた中で、幾度となく耳にしてきたのが「経営者の気分で方針がコロコロ変わる」という現場の嘆きです。

特に昭和の名残が色濃いアナログな業界ほど、トップダウンによる意思決定が強く、現場は日々その“翻弄”に悩まされています。

これが調達購買、生産管理、品質管理、工場自動化といった各セクションでどのような混乱を生み出すのか。

また、なぜこのような現象が起こり続けるのか。

今の業界動向や、実践的な対策まで、現場目線で深掘りしていきます。

現場を翻弄する経営“気分”方針の実態

トップダウン構造と属人的判断

日本の製造業は、根強い年功序列とピラミッド型組織で構成されてきました。

多くの工場や企業が「オーナー社長絶対主義」に近い形を色濃く残しており、特に長年経営を続けてきたベテラン経営者がカリスマ的に意思決定を行うケースが目立ちます。

良くも悪くも「現場を熟知した職人社長」の決断力が経営をけん引してきた背景があります。

しかしその一方で、経営方針が経営者の“その時の気分”や外部要因（経済ニュース、新しい設備の提案、コンサルのひと言等）で変わることが少なくありません。

「昨日はAだったのに今日はBになった」と、現場に混乱をもたらす一因となっています。

典型的な混乱事例

– 調達購買：約材や部品の調達条件が突如変更される。“コスト最優先”から“納期最優先”に切り替わった途端、既存サプライヤーとの交渉が振り出しになる。
– 生産管理：生産計画が頻繁に変更。「明日から●●ライン優先」「急ぎ案件は止めろ」と指示が変わり、生産計画担当、現場管理者、オペレーターの混乱を招く。
– 品質管理：品質基準が経営の独断で緩くなったり厳しくなったりする。現場はどの基準で検査・対応すべきか混乱。

いずれも、“現場の声”を十分に吸い上げず、経営トップの一声で方針を頻繁に変えることが根本要因です。

なぜ“気分でコロコロ”方針が変わるのか

経営者心理と昭和型組織体質

長く経営者を続けていると、「自分の勘が正しい」という経験則が確固たる拠り所になります。

昭和型組織の中ではこれが当たり前になり、経営トップの意思決定がほぼ唯一のルールとして浸透します。

しかし現代の製造業は、外部環境の変化が非常に速く、かつ複雑化しています。

世界的な購買網の混乱、半導体・原材料の価格高騰、働き方改革や脱炭素の潮流など、明確な答えのないテーマが経営を直撃しています。

「とにかく早く対応しなければ」という焦りやプレッシャーが、日替わり方針や短絡的な判断につながりやすくなっています。

データ活用・現場対話の不足

もう一つの要因は、データや多様な現場の声を戦略に反映する文化が未成熟であることです。

昭和から続くやり方を踏襲し、感覚的な現場主義を押し通すあまり、現場の実態（ボトルネック、工数、品質トラブル等）が数字や根拠として経営判断に反映されにくいのが実情です。

これが意思決定の属人化をさらに助長しています。

現場レベルで起きている具体的な問題

無駄な切り戻し・手戻り作業の増加

「明日からこの部品の調達先を変える」
「急遽、今やっているライン作業を中止して新規製品に着手しろ」
こうした“その場しのぎ”の指示は、現場に手戻りや仕掛品の滞留を引き起こします。

購買・生産管理・現場スタッフの段取りが崩れ、現場のモチベーションも低下します。

仕入先や外注先との信頼低下

調達購買部門からサプライヤーに突然の条件変更を告げることで、「またか」「今度は何が起きるのか」と不信感が募ります。

取引継続をためらうサプライヤーも増え、長期的なパートナーシップの構築が遠のきます。

“現場力”の低下と人材流出リスク

「今決まったことだから従ってくれ」
理由も根拠も示されない指示が常態化することで、現場の“自考力”や改善意欲が削がれます。

これが特に若手や中堅人材の流出を招きやすく、組織の下支えとなる現場力が徐々に失われていきます。

解決への第一歩：昭和型から脱却するために

現場主義は日本の製造業が誇る文化の一つですが、“勘と度胸”だけの意思決定から脱却しなければ、複雑で変化の激しい現代に適応できません。

ここからは、混乱回避へ向けた実践的な視点を紹介します。

1. データに基づく意思決定の習慣化

調達購買、生産管理、品質管理など、あらゆる部門で現場データの“見える化”を徹底し、数値を根拠とした意思決定を進めることです。

たとえば仕入先の納期実績や不良率の推移、ライン別の生産能力・稼働率、品質クレームのトレンドなど、ファクトに基づいた議論を管理職・経営層も交えて行いましょう。

これにより、経営者自身も「今起きている事実」を直感や噂ではなく、データで理解できるため、ブレの少ない方針提示が可能になります。

2. PDCAサイクルによる透明な方針運営

日替わり、気分次第の指示が混乱を招く最大の理由は、決定プロセス・判断基準がブラックボックスであることです。

これを解消するには、PDCAサイクル（計画→実行→評価→改善）をきちんと運用し、現場と経営が同じ目標・進捗指標を共有する文化を育てる必要があります。

たとえば毎週の定例会議で「なぜ方針をこう変えたのか」「現場の意見やデータはどうだったか」と経営陣自ら経緯を説明すれば、現場も納得して対応しやすくなります。

3. “現場の声”を戦略に活かす仕組みづくり

各部門のリーダーや現場担当者を巻き込み、定期的なヒアリングや課題抽出の場を設けることが、混乱防止に直結します。

調達交渉の現場、改善活動の場、品質不良の検証現場など、“生きた声”を経営会議や方針決定サイクルへフィードバックしましょう。

トップが“現場無視の裸の王様”にならない仕掛け作りが不可欠です。

サプライヤー・バイヤーそれぞれの立場から見る「方針ブレ」対策

バイヤー（調達担当者）の場合

まず日頃から自社の“方針ブレ”が長期的なサプライヤー信頼や購買条件にどう影響しているかを棚卸ししましょう。

できればサプライヤー会議やWebアンケートで「現場から見た不満・要望」をヒアリングし、調達購買部門として現場寄りの提案も経営に具申する姿勢が求められます。

また、調達先との契約や価格交渉も「イレギュラーに強い構造化」を心がけましょう。

急な部品変更や納期短縮要請など、“いざ”というときの事前合意（緊急時対応手順やペナルティ条件も含む）をしっかり文書化しておくことで、現場でのトラブルを最小限に抑えられます。

サプライヤー（供給企業側）の場合

相手バイヤーが“気分で方針が変わるタイプ”の場合も、納得感を得るためのヒアリングや現場同行、共同改善活動への参加などを働きかけることが有効です。

価格や納期交渉の現場では、「時系列でどう方針が変わってきたか」「現実的にどこまでなら応じられるか」を丁寧に記録し、後々の交渉材料やリスクヘッジ手段として活用しましょう。

また「貴社のご要望に応じられる体制づくりには一定の準備期間・情報共有が不可欠です」と謙虚にかつロジカルに主張できると、信頼関係の構築にも繋がります。

まとめ：現場を守るための“経営と現場の連携”を

経営者の気分で方針がコロコロ変わる――これは一見、日本的製造業にありがちな“あるある”と思われがちですが、現場で働くスタッフやサプライヤーには 長期的なダメージを与えかねない深刻な問題です。

これからの時代、経営方針は感覚や経験のみならず、データと現場の声を基に透明性高く運用されるべきです。

現場主義の良さを残しつつも、昭和型からの脱却・進化を図りましょう。

そのためには、経営層と現場が膝を交える時間、データドリブンな意思決定文化、イレギュラーに強い購買・交渉力――この三本柱が不可欠です。

混乱を恐れて何も動かないのではなく、“気分方針”の危うさにしっかり向き合い、現場力と経営判断力の両軸を強めていきましょう。

すべては製造業の現場・未来のために。

現場で悩むあなたが、今日からできる一歩をぜひ踏み出してみてください。