システム導入後に業務量が減らず不満が募る問題

システム導入後に業務量が減らず不満が募る問題

はじめに：なぜシステム導入で「働き方」が変わらないのか？

多くの製造業現場では、「IoT時代の到来」や「DX（デジタルトランスフォーメーション）」の合言葉とともに、業務効率化や省力化を目的としてさまざまなシステムが導入されています。

ERPや生産管理システム、購買管理システム、在庫管理システムなど多岐にわたるIT投資が続いているのが現状です。

ところが、現場からは「システムを導入したのに業務量がちっとも減らない」「むしろ手間が増えた」といった不満の声が後を絶ちません。

なぜ、目論見通りに働き方が変わらず、不満だけが募るのでしょうか？

本記事では、現場視点・管理職視点・バイヤー/サプライヤーそれぞれの立場を踏まえつつ、システム導入後の本音と現実、そこから脱却するための新たな着眼点について掘り下げていきます。

現場で起こる「業務量が減らない」実態

１．既存業務＋新システム＝作業追加？

システム導入の現場でよく見られるのは、紙やエクセルの業務をシステムに置き換えるはずが、現場の担当者が「紙もエクセルも残したまま、システム入力もやる」という「二重作業」「三重作業」が常態化してしまうパターンです。

特に昭和から続く大手製造の工場やオフィス現場では、「万が一のために旧来のやり方も残しておこう」「バックアップとしてエクセル表も保存しよう」という文化が強く根付いています。

この結果、“手間のかけ算”が発生し、現場担当者・管理者双方の負担が逆に増すことが珍しくありません。

２．「現場の声」を反映しないシステム構築の落とし穴

システム導入のプロジェクトチームが現場を十分に巻き込まず、経営層やIT部門主導で仕様やフローを決めてしまった場合、「使いづらい」「実態と合わない」「入力項目が多すぎる」など、現場での実運用に支障をきたします。

現場メンバーは「どうせ直らない」と諦めながら不満を抱えつつ、システムに合わせた“余計な業務”を抱え込むことになるのです。

なぜ「業務量が減らない」のか～製造現場ならではの“根本原因”

１．アナログ信仰が依然として根強い

製造業界は「品質第一」「安全第一」という文化のもと、長年培った作業手順や報告様式が「絶対」視されがちです。

個人やチームごとの“属人化”“ローカルルール”が温存され、新しいシステムに完全移行せず「とりあえず両方運用しておこう」という心理が働きます。

誰もが“トラブルゼロ”を尊重するあまり、前のやり方を手放せず、業務の肥大化に拍車をかけてしまいます。

２．システム導入の目的が“不明確”なままスタート

多くの現場では「DX推進」「省力化」「効率化」という大きなくくりのまま、「何を」「どこまで」変えるのかが曖昧なままプロジェクトがスタートしてしまいます。

業務量削減の数値的目標（例：帳票作成工数を△％減らす、入力回数を週〇回減らす等）や、現場作業の“終わらせ方”まで明確に決めていないことで、現場は「新しいシステム導入はしたがゴールが見えない」と感じ、形骸化してします。

３．例外処理・現場裁量が多く、「完全自動化」しづらい

製造業の調達・購買には標準品と同様に「特注品」「緊急調達」「小ロット依頼」など、例外的な案件がつきものです。

こうした案件にはマニュアルにも無い現場の裁量判断や、臨機応変な調整が頻発します。

この“現場での調整作業”がなかなかシステム標準フローに落とし込めず、結果的に「手作業」「電話・メールによる連絡」をやめられない＝業務負荷が減らせない根本原因となっています。

バイヤー目線でみる「現場不満」の構造

調達・購買組織が感じる違和感とストレス

調達バイヤーやその候補者がシステム導入後に特に感じる問題は、以下のようなものです。

・システム入力作業の増加による“本来業務”の圧迫

購買業務本来の「最適な調達先の選定」や「価格交渉」「納期調整」といった、バイヤー本来の付加価値活動よりも、「発注情報の登録」「納品データの入力」「支払情報の二重チェック」など、システム操作に追われる時間が増加したと感じるケースが多いです。

・「標準化」一辺倒がもたらす現場ニーズとのズレ

大手メーカーになるほど、グローバル基準・内部統制強化の観点から「標準化」「統一システム導入」が推進されます。

しかし、各工場や生産拠点ごとに商習慣や調達タイミング、ローカル事情が異なるため、システム一本やりの運用は現場の柔軟性を削ぐ結果を招きます。

「現場をわかっていない」「フローに当てはめるのが本末転倒」との不満が噴出します。

・サプライヤーとの連携にも“ギャップ”が生じる

バイヤー側が新しいシステム入力やEDI運用を強化すると、サプライヤー側も「対応コスト増」「入力トラブル」「旧来のFAX・電話も継続せざるを得ない」といった混乱が付きまといます。

結果として、双方の事務処理負担が減らず「結局何もラクになっていないじゃないか」という不満がバイヤーにも、サプライヤーにも共鳴してしまうのです。

昭和から続く“アナログ風土”と産業構造の壁

製造業界の「紙文化」「ハンコ文化」「現物主義」はなぜ変わらない？

日本の大手製造業では、特に購買や生産現場で「伝票文化」「押印・承認文化」「報告の紙ファイル保管」といった昭和のノウハウが今なお根強く残っています。

この背景には、品質事故や納期遅延など“万が一”の際に「エビデンス（証拠）」として紙が必要、という強迫観念や、承認フローの“見える化”を徹底してきた社内文化が遠因としてあります。

また、「現場のベテランにはデジタルツールの習熟に難色を示す方も多く、非効率なやり方でも続けられがち」といった声もよく聞きます。

この“昭和から抜け出せないアナログ風土”こそが、システム定着の最大の障壁といえるでしょう。

「完全デジタル移行」の難しさと“現場納得感”の両立へ

安直なシステム導入だけでは、産業の慣習や文化は簡単に変わりません。

現場が本当に納得して「これならラクになった」「仕事が減った」と思えるには、「なぜ変えるのか」「何を変えるのか」「どうやって現場の成功体験をつくるのか」をとことんすり合わせ、“現場目線”からスタートするしかないのです。

業務量削減のための実践的な突破口

１．ゴールベースで業務設計をやり直す

導入するITシステムありきではなく、「何の業務を」「どれだけ減らしたいのか」を現場・管理職・IT部門が一体となって、ゼロベースで議論することがスタートです。

具体的なKPI（例：日報作成にかかる時間半減、Wチェック業務の回数〇割削減 等）を明確にし、それに向けた運用設計をします。

２．現場主導のプロトタイピング・“小さな成功体験”の積み重ね

いきなり全社一斉導入するのではなく、パイロット部門や現場メンバーで“使い倒してみる→フィードバック→再設計”をスモールスタートで積み重ねます。

「現場で使いやすいUIにする」「現場目線で本質的にいらない業務は容赦なくカットする」といった、「守破離」の精神で現場の意見を設計に反映することが重要です。

３．アナログ文化との“適切な距離感”を模索する

いきなり全てのアナログ業務を廃止するのは現実的ではありません。

短期間で“完全自動化”を目指すのではなく、業務の重要度・頻度を仕分けし、「本当に必要な紙・現物だけ残す」「押印は電子承認へ段階的移行」といったハイブリッドな運用への移行が現実解です。

４．バイヤーとサプライヤー、双方の「負担」が減る仕組み設計

購買管理や発注業務など複数のステークホルダーが関与する業務では、どちらか一方の負担が増すシステム（例：社内バイヤーは楽になるが、サプライヤーには過大な入力や対応を強いる 等）を避け、双方の業務量・ストレスを正しく“見える化”することが必須です。

「バイヤー・サプライヤー双方向ワークショップ」などを通じて摩擦を減らし、現場代表がシステム設計にコミットできれば、“双方の不満”を未然に解消できます。

まとめ：本当の「業務量削減」には職場文化の変革が不可欠

システム導入が製造業現場にもたらす“豊かさ”とは、本来「ルーチンや手作業からの解放」「人と人が価値を発揮する時間の創出」であるべきです。

しかし現実には、アナログの抜け殻を温存したまま新システムを導入しても、“不満の二重構造”“現場の不在感”“業務量増加”という“負の遺産”として残り続けてしまいます。

今からできる業務量削減の第一歩としては、単なる「新システムへの順応」ではなく、「なぜ」「どこまで」仕事そのものを変えるのかを現場起点で再定義し、納得解を作りながら小さな成功を積み重ねていくことが重要です。

強固な昭和文化とアナログ手法が根強く残る現場だからこそ、現物・現場・現実ベースの発想と、ラテラルシンキングの柔軟さを兼ね備えて、業務量削減の“本当の意味”と“新しい風”を現場から起こしていきましょう。