課長になっても裁量が増えない組織への不満

課長になっても裁量が増えない――製造業組織が抱える根本的な課題

製造業の現場では「課長になったのに、何も変わらない」「役職名だけ上がって実質的な権限は増えていない」といった声が後を絶ちません。

これは、昭和から続く日本の製造業の組織文化に深く根付いた問題に他なりません。

本記事では、なぜ役職が上がっても裁量が増えないのか、その背景と現場のリアルを掘り下げるとともに、業界を良くするための道筋についてラテラルシンキングで考察します。

現場で汗を流す実務者だけでなく、バイヤー志望者、サプライヤーの皆さんにも、組織の「見えにくい壁」を理解する一助となれば幸いです。

製造業に根強い“ヒエラルキー”の実態

形式だけの昇格、その実態

多くの製造業では、年功序列が色濃く残り、一定年数が経過した社員は自動的に係長や課長になることが一般的です。

ところが、「課長」となっても、実際に任せてもらえる権限や判断できる範囲が増えることは多くありません。

稟議や決裁は一つ階層が上の部長や事業部長がグリップし、現場の課長は調整役や伝達係に留まることが非常に多いのです。

なぜ裁量が与えられないのか

権限を委譲せず、決定事項が上層部に集中する背景にはいくつか理由があります。

一つは「間違った判断を現場にさせたくない」という管理側の保守的な姿勢です。

もう一つは「かつて苦労してきた先輩が自分の立場を守りたい」という無意識の権威主義。

また、社内規定や運用ルールの多さもネックとなり、現場に力を渡せない原因となっています。

これらは、すべて“昭和型組織”が今に引き継いだ負の遺産です。

現場課長が感じるフラストレーションの正体

決められない無力感

生産管理や品質改善、原価低減など、現場発のアイデアを迅速に実行しようにも、「まずは上に相談」「稟議書を書いて回す」となり、結局スピードを失います。

自分の職責に見合った決断ができず、常に誰かの確認を待たねばならない現場の課長は、自分の成長を止められているようなもどかしさを味わっています。

部下と上層部の板挟み

部下からは「現場の課題をなんとかしてほしい」と求められ、上層部からは「報告だけしてくれ」「余計なリスクは取るな」とプレッシャーをかけられる。

この板挟み状態から、現場の中間管理職は「何のための役職なのか」と考えてしまいます。

業界全体に蔓延するアナログ体質

未だにFAX・ハンコ文化が根強い理由

2020年代に入っても、多くの製造業工場では稟議書へのハンコ回しや、図面や発注書のFAX送受信が続いています。

この現実は、「仕事の裁量＝成果目標達成」ではなく「所定のルール通り手続きをこなす」ことが優先される文化を露呈しています。

これもまた、現場への裁量委譲を阻む大きな障害となっています。

“すり合わせ”と“根回し”至上主義

日本のものづくりの強みであった「すり合わせ」や「根回し」も、諸刃の剣です。

これが行き過ぎると、何か新しいことを進めるにも、まず上司、次に部長、経理、法務……と合意形成に莫大な時間がかかります。

本来、最前線にいる現場課長が即断即決すれば機会を逃さずに済む場面も数多くあります。

バイヤー・サプライヤーの立場で読み解く“裁量不足”

バイヤーの悩み――スピード感の欠如

大手製造メーカーのバイヤーも、実は多くの不満を抱えています。

「もっと自由に価格折衝やサプライヤー選定ができればよいのに」と願いつつ、多くの場面で上司の承認を仰がなければ一歩も進めません。

このスピード感の欠如が、結果的に競争力低下につながっています。

サプライヤーが知っておくべきバイヤーの苦悩

サプライヤーの皆さんも「バイヤーがすぐ判断できない」「提案しても即答がない」ともどかしさを感じているはずです。

この背景には、「現場課長の裁量不足」や「前例踏襲主義」が大きく影響しています。

バイヤーもまた組織の一プレイヤーに過ぎず、独自に動ける範囲は限定的であることを意識して取引を進める必要があります。

“裁量”を増やすために必要な発想転換とは

欧米型の“ジョブ型”導入だけでは不十分

昨今、人事制度改革の一環として“ジョブ型雇用”が話題になります。

しかし、制度を導入しても、文化や意識がアップデートされなければ現場の裁量は本質的には増えません。

現場の課長に「意思決定権を渡す」「責任とセットで権限を与える」ことで初めて成果に結びつくのです。

現場目線での業務標準化とデジタル活用

業務フローの標準化やデジタル化も重要な鍵です。

例えば、稟議プロセスをシステム化し、一定金額以下の投資・発注については課長が即時に決裁可能とする。

これにより、現場課長の裁量が明確に増し、小さな失敗から学ぶチャンスを組織全体に増やすことができます。

今こそ「昭和型組織」からの脱却を

「信じて任せる」文化へのシフト

結局のところ、「任せてみて、失敗も許容する」姿勢の有無が、裁量の有無を決定します。

現場で選抜された課長が、本気で組織の未来を担うなら、決定権も渡すべきです。

失敗すれば次はどうするか考えればよい。

今後は“調整型”だけでない、“突破型”“挑戦型”の課長を評価する風土構築が急務です。

トップダウンとボトムアップの最適バランス追求

よく、トップダウンが強すぎると現場が停滞します。

一方で、現場任せにしすぎると全体最適から外れるリスクもゼロではありません。

大切なのは、現場課長が「自ら説明し、上層部との建設的な議論ができる」立場を得て、意思決定をリードできる組織へ変革していくことです。

まとめ――現場課長の裁量UPが業界発展への第一歩

日本の製造業が、今後もグローバル競争に生き残るためには、「現場力」と「スピード」の両立が不可欠です。

そのためにも、「課長になっても裁量が増えない」状況を早急に是正し、本当の意味での現場リーダーを育成することが業界全体の発展につながります。

管理職になった方もその上司も、これからバイヤーを目指す方も、「制度」や「慣習」の“壁”がいかに現場を縛っているのかを改めて意識し、それぞれの立場で変革の一歩を踏み出してほしいと願います。

そして、届けたいのは「今のままで満足せず、自分の職場や取引先に働きかけていくことこそが、業界の未来を切り開く」――その強いメッセージです。