運用コストが高くROIが低迷する課題

はじめに：製造業における運用コストとROIの現状認識

製造業は今、かつてない競争環境にさらされています。
少子高齢化による人材不足、国際的な原材料価格の高騰、そしてデジタル変革の波──。
しかし、現場に一番大きなインパクトを与えているのは「運用コストの高止まり」と「ROI（投資利益率）の低迷」です。

長年、昭和から続く“アナログ文化”や惰性のオペレーションが色濃く残る日本の工場では、設備投資やIT導入を検討しても「費用対効果が見えない」「システムは導入したが現場に根付かなかった」といった嘆きが後を絶ちません。
なぜ運用コストが下がらず、ROIも伸び悩むのでしょうか？
この記事では、実際の現場管理経験や調達・購買目線も交え、「現場が本当に向き合うべき課題」と「抜本的な打開の糸口」を解説します。

運用コスト高止まりの実像──現場発の根本原因分析

1. 現場依存型アナログ業務の残存

多くの製造現場では、現場ごとの属人的ノウハウや、“紙文化”が根強く残っています。
検査記録や生産日報、購買伝票の処理など、“いつものやり方”に新しいツールを当てはめても、「Excelを印刷して記入」「手書き日報をあとからデータに転記」といった二重三重の作業が常態化しています。

これでは人がやるべき業務と機械が自動化すべき作業の切り分けが進まず、協力会社やサプライヤーを巻き込んだ高度な生産・品質管理も実現できません。
結果としてスタッフの稼働率は下がり、支払う人件費や管理コストばかりが膨張します。

2. “バラバラ購買”によるスケールメリット喪失

調達・購買分野も同じです。
部門ごとや前任者のノウハウでサプライヤー選定・契約条件が決まり、経営として全体最適な調達戦略を描けずにいます。
その結果、本来ならまとめ買いや長期契約による値引きが期待できるのに、単価交渉も後手に回り発注コスト総額が高止まりする現象が起きています。

3. 運用の現場“維持費”が見えにくい

工場設備の保守点検や現場システムの運用サポートなど、「止めると困る」インフラ維持費も見落とされがちです。
ここに、単発の設備投資や業務委託費は計上できていても、「どこの現場でどれだけの人・モノ・カネがかかっているか」をリアルタイムで把握できている企業はごく僅かです。
目先の費用しか認識できず、いざ全体で見ると「何にこんなにお金がかかっているの？」と疑問を持つケースも多いのです。

ROI低迷の正体──なぜ投資が”実を結ばない”のか

1. 投資評価の”入口”が曖昧

多くの投資は「流行」「ITベンダーの提案」「本社からの号令」に強く影響を受けます。
現場の課題解決に直結する投資か、顧客への付加価値向上に結びつくかの吟味が甘く、「とりあえずやってみよう」でスタート。
しかし、導入後、現場スキルやカルチャーに合わなければ”使いこなせず”、ROIが期待値を大きく下回る失敗が続出します。

2. PDCAの“CA”が形骸化

導入後の効果検証（Check）、改善策の追求（Act）が不十分では、投資の成果が見えません。
現場調和重視のカルチャーが、「新しいソフトは難しい」「昔の方がやりやすい」という声を尊重し、結局旧態依然に戻ってしまうこともあります。

3. ROIを事前に”測れない”という盲点

設備投資、IT投資、業務委託などで「どこを・どの期間で・どう効率化し、いくらコストダウンできるか」を数字ではじきにくいことが、動機の弱さ・計画精度の低さにつながっています。
ベンダー側も導入後の“姿”を提示できず、“腹落ち”のないまま案件が進む傾向です。

業界に根強く残るアナログ文化と変革のジレンマ

製造業、とりわけ日本の中堅・中小工場や下請け現場では、「変えること」そのものが現場の混乱や人員離脱につながる、といった恐れが根強くあります。
また、長年の職人文化、地域経済への配慮も無視できません。

これこそが、世界のグローバルメーカーがこぞって推進するスマートファクトリー、自動化ライン、AI活用といった変革の波に乗り遅れている理由です。
例えば中国メーカーは中国式の”トップダウンデジタル化”を実現し、欧米メーカーは合理主義で徹底的に現場を標準化しています。
一方、我が国の製造現場では「部分最適」「人の勘と経験重視」が生き残り、コスト低減と高効率化の障壁になっています。

実践的な解決アプローチ──バイヤー・サプライヤー双方の視点から

1. “現場主導の見える化”から始めよう

デジタル化の第一歩は、「何にいくら・誰が・どれだけの時間や手間を費やしているか」を現場目線で見える化することです。
エクセルや低コストRPAでもよいので、「購買」「生産管理」「品質検査」各業務の作業時間や外注原価、設備メンテ費、消耗品の削減ポイントなどを逐一“庭先集計”します。

こうした地道な可視化が、「この工程に自動化投資すればこれだけ省力化できる」「この部分だけアウトソーシングすれば年間●万円コスト圧縮できる」といった、現場納得型のROI算定につながります。

2. バイヤーが“パートナーシップ型購買”に舵を切る

バイヤー（調達担当者）は、仕入先を単なる“コストカットの対象”として見ないことが重要です。
サプライヤーに自社の中期事業計画や求める品質・納期像を共有し、スペック妥協ではなく「どうしたら双方にとって効率的な調達フローを築けるか」協同で考えます。

コストダウンのための短期的な価格交渉よりも、製品開発初期段階からサプライヤーを巻き込む“設計購買”や、物流の共同化・材料の標準化など、共創によるスケールメリットを重視しましょう。

3. サプライヤーは“バイヤーの本音”を理解する

サプライヤーの立場にもヒントがあります。
バイヤーが求めているのは、単なる安値や早納品だけでなく、「安定的な品質供給」「自社課題へスピーディな対応」「リスク分散による安心感」です。

「調達品の品質安定化」「既存図面や仕様書の改善提案」「発注予測データの提供」など、直接的なコストダウン以外にも、“一緒に成長できるパートナー”としての提案を積極的に行うことが、中長期の受注拡大や信頼関係構築へつながります。

ラテラルシンキングで新たな地平線を拓こう

製造業のコストとROI向上には、現場起点の地道な改善と同時に、「もうひとつ先の視点」が不可欠です。

例えば、自社では使いきれない設備や技術力を、同業他社とシェアリングしてコスト分担を図る「工場間のリソース共同利用」。
業界ごとにデータベースを構築し、調達・品質・生産情報を匿名化して共有することで、“みんなの気づき”からベストプラクティスを集約する取り組みも考えられます。

さらに、IoTやAIを活用し、個々の作業や設備から収集される“膨大な現場データ”をリアルタイム分析。
これにより、従来は「予想外」「想定外」として処理されてきた異常やムダの発生源をいち早く特定し、真の運用効率化へ向かう道が開けます。

まとめ：現場で生きる本質的な変革を目指して

コストダウンやROI改善は、単なる数字目標ではなく、現場が本当に“納得して”実行し続ける仕組みづくりから始まります。
アナログ業務の見える化、パートナーシップ型の調達・購買、バイヤーとサプライヤーの共存共栄──。
いずれも、現場の「困った」「もったいない」に正面から向き合い、時代や技術変化に柔軟に適応する企業風土があってこそ実現できます。

ラテラルシンキングで一歩先の地平を拓き、製造業の底力を高める。
現場力を次世代へつなぐ、そんな「今、ここから」の変革こそが、未来の日本のものづくり競争力の源泉になると信じています。