現場を知らない指示が笑い話に変わる背景

はじめに 〜「現場を知らない指示」はなぜ生まれるのか〜

製造業の現場では「現場を知らない指示」という言葉がしばしば笑い話として語られます。
「現場を知らずに指示を出した結果、とんでもないことになった」というエピソードは、どの工場にも少なからず存在しています。
なぜこうした指示が生まれ、結果として現場の人々の笑い話となるのでしょうか。
そして、そこに潜む構造的な課題とは一体何でしょうか。

本記事では、現場を20年以上経験し、調達から生産管理、品質管理、工場の自動化、そして管理職まで歴任した筆者の実体験や、アナログから抜け出せない業界固有の事情も踏まえ、現場目線で課題と変革のヒントを探ります。

現場と指示系統のギャップ 〜なぜ噛み合わないのか？〜

昭和の体質が残る日本の製造業

日本の製造業は昭和の高度成長期に培われた独自のカルチャーがあります。
口頭伝承とも言える独特なオペレーション、ベテラン作業者中心の感覚値で動く現場。
こうした体制の下で作られてきた伝統は、技術継承や現場力の強さにつながる一方、新たな価値観や合理化を阻害してきた側面も否めません。

結果として「現場のことは現場に聞け」「現場が一番わかっている」という固定観念が根付いています。
この意識が、指示をする側と実際に動かす現場の間に溝をつくり出しています。

現場未経験者が上流指示を出すリスク

調達部門、生産管理部門、品質保証部門など、企画や指示を出す担当者には現場未経験者も多くいます。
製造現場の機械や工程に触れたことがないまま、「合理的な指示」や「合理化案」を上から落とすことがあります。

例えば、「この部品の納期を1日短縮できないか？」「2人でやっている工程を1人でやるように」といった短絡的な指示は、現場軽視をはらんでいます。
現場では安全や品質、スペースや段取りといった物理的・人間的制約が多々あるため、現実と乖離した指示は「笑い話」となりやすいのです。

IT化・自動化がもたらす新たな断絶

昨今は現場のIT化や自動化（スマートファクトリー化）が加速しています。
データに基づいた意思決定やリモート監視などDX（デジタルトランスフォーメーション）の浸透は、ものづくりに新たな効率化や全体最適をもたらしています。

一方で、クラウド上の数字やシミュレーションの世界しか知らない担当者も増えています。
その結果、「現場の温度感」やヒューマンファクターを度外視した指示が出るリスクも高まっています。

なぜ「現場を知らない指示」が笑い話として消化されるのか？

暗黙の了解と現場の知恵

現場のベテラン作業者や班長クラスは、「また現場を知らない人の指示が来たな」と瞬時に見抜きます。
そして、「今回はどう現実的に落とし込もうか？」とその場で知恵を絞ります。

ほとんどの場合、無理のある指示はやんわり現実的な方法へ軌道修正されます。
下手をすると「できません」とも言わず、何となく前例通りに進め、指示を出した側も「うまくいった」と勘違いすることすらあります。

後から「こんな指示あったけど現場ではこうやった」という笑い話に変換されます。
このような摩擦の回避と”現場力”は、日本型ものづくりの美点であると同時に、情報の非対称性や真の業務改善を阻害する根本要因にもなっています。

「苦労自慢文化」と属人化の弊害

一方で「苦労した自慢」が現場の美徳になりやすく、自らの苦労話が英雄談になることも少なくありません。
「以前、こんな無茶な指示が来てな…」という話題は、お酒の席の「ネタ」としても重宝されます。

この属人化・職人気質が強固な現場では、根本的な業務改革や標準化が進みにくいという側面も持ちます。
現場の知恵や工夫がブラックボックス化し、「人に依存した現場」で新しい人材や外部からの意見が入り込む余地がなくなります。

調達バイヤー・サプライヤーが知っておきたい現場感覚

バイヤーが陥りやすい現場との温度差

調達担当者（バイヤー）は取引先サプライヤーや現場のライン担当者と日々やり取りをします。
しかし、数字（単価・納期・在庫）や規格だけで交渉・管理を進めてしまうと、現場の工程やムリ・ムダ・ムラへの理解が薄くなりがちです。

例えば、「コストダウン要求」のみを強く伝え過ぎると、サプライヤーや現場では品質や納期の維持へのプレッシャーが増大します。
現場の事情をくみ取れるバイヤーは、信頼されやすく、本当に持続可能な関係構築ができるのです。

サプライヤーが現場感覚を学ぶには

サプライヤー側として「なぜバイヤーはこのような厳しい要求をするのか」その背景を探ることも大切です。
上流工程で突然短納期発注が来るのは、現場を知らない管理側の都合による場合も少なくありません。

自社工場の担当者や、最終顧客（バイヤー企業）の工場見学・現場ヒアリングを積極的に行いましょう。
現場目線の意見や問題の本質を吸い取ることで、提案力も高まり、現場との信頼関係構築に一歩近づくことができます。

現場と指示部門の「壁」をどう乗り越えるか

現場志向のOJT（On-the-Job Training）と業務ローテーション

現場を知らない指示が生まれないようにするには、現場志向の教育が非常に有効です。
部署間の異動やジョブローテーション、現場密着OJT（On-the-Job Training）は、現場感覚や空気を知る第一歩になります。

現場熟練者との同行や作業体験を取り入れ、現実の制約や苦労を体得する機会を積極的に設けましょう。
これは管理職やバイヤー、若手社員だけでなく、開発、調達など幅広い職種におすすめできる施策です。

コミュニケーションと相互理解の仕組みづくり

現場と企画・管理部門が定期的に進捗共有や課題報告を行う場を創設しましょう。
報告会やカイゼン提案の場で「双方向」で意見・疑問をぶつけ合うことが大切です。

日頃のメールやグループウェアだけに頼らず、現場へのヒアリングや“生の声”を聞く機会を大切にしましょう。
一人ひとりのアイデアや課題意識が会社全体の業務改善につながる雰囲気づくりも意識してください。

デジタル化とアナログ現場の“架け橋”

IT・IoT化が進む現場ですが、システムに任せるだけでは人の感覚やリアルな現場の課題を拾いきれません。
データ分析の結果と、ベテラン作業者の気づきを融合させることで、新しい効率化や課題抽出が見えてきます。

たとえば「現場の日報アプリ」を導入し、コメントや写真で“今起きていること”を共有するのも効果的です。
また、AIやロボット導入の際も、一方的に置き換えるのではなく、現場スタッフの意見や改善提案を取り入れる“共創”の姿勢が肝要です。

まとめ 〜現場の知恵とデータ駆動の融合で新時代を切り拓く〜

現場を知らない指示が笑い話で済まされている間は、本当のイノベーションは生まれません。
かつての高度成長期に培った“現場力”、そして最新のITや自動化・データ分析技術、それぞれの強みを融合させましょう。

現場への理解とリスペクトを大切にし、属人化や苦労話にとどまることなく「どうすれば全体最適になるか？」と、ラテラルシンキングで発想を広げていきましょう。

調達担当者もサプライヤーも、企画開発部門も、誰もが「現場目線」と「データ目線」の両輪で語り合う文化をつくること。
これこそが令和のものづくり現場で新たな地平線を切り拓く最善の策だと、私は確信しています。

現場を知らない指示を笑い話で終わらせず、明日から一歩先の実践へとつなげていきましょう。