仕入れ先に依存しすぎないための二次調達体制の構築方法

はじめに：製造業の調達現場における供給リスクと課題

製造業に携わる方なら、一度は「仕入れ先への依存問題」に直面した経験があるのではないでしょうか。特定のサプライヤーに過度に頼りすぎることで、納品遅延や価格上昇、場合によっては生産停止といった大きなリスクを抱えることになります。

なかでも、昭和時代から根強く残る“長年の付き合いを重視する取引慣行”や、“安心・安定志向”は、変化への対応鈍化や新たなサプライヤー開拓の障壁になりがちです。近年は、地政学リスクや自然災害、サプライチェーンの混乱が相次ぐ中、二次調達体制（セカンダリーソーシング）の重要性がますます高まっています。

本記事では、20年以上現場と管理職を経験した筆者が、調達・購買の現場で実践的に役立つ「仕入れ先に依存しすぎないための二次調達体制の構築方法」について、根本的な考え方や現代の動向、実践ノウハウまで解説します。

二次調達体制の必要性と時代背景

現場レベルで起きている“依存リスク”の実例

たとえば、ある電子部品メーカーでは、1社だけに主要部品を依存していたため、メーカー側の設備トラブルがきっかけで、最終製品の組立ラインが完全にストップする事態に陥りました。また、部材価格上昇時も、競合がいないため価格交渉は一切できず、コスト増がそのまま利益を圧迫します。

あらゆるメディアで「BCP（事業継続計画）」や「レジリエンス（強靭性）」が詠われて久しいですが、実際には多くの企業が“昔ながらのサプライヤー中心主義”から抜け出せていません。

昭和的取引慣行が根付く理由と限界

昭和から続く日本の製造業は、昔からの信頼関係、いわゆる“義理・人情・長年の付き合い”を重んじる風土が根強く残っています。これ自体は安定供給につながる一面もありますが、技術革新やグローバル化、カーボンニュートラル対応といった新しい課題にも柔軟に対応しにくい状況を生み出します。

また、熟練バイヤーの“暗黙知”や“個人的コネクション”頼みでは、世代交代や組織拡大の中でノウハウが途切れてしまう可能性があります。

コロナ禍、国際紛争、サプライチェーン混乱が二次調達の必然性を示す

直近では新型コロナのパンデミックやロシア・ウクライナ情勢などで、物流・生産の混乱が世界中で起きました。日本の自動車メーカーを例にとると、特定国での部品調達が不可能になり、いわゆる“止まるライン”が多発。あらためて二次調達体制の遅れが浮き彫りになりました。

今後は地震や洪水、原材料不足など、あらゆる外乱がサプライチェーンを脅かします。一社集中を是正し、リスク分散型の調達基盤を構築することは、現場にとって「日々の生産安定」「コスト適正化」「品質向上」などあらゆる面で重要性を増しています。

二次調達体制の基本的な考え方と構築ステップ

なぜ“一社依存”から脱却するべきなのか—本質的理解を深める

なぜ多くの現場が“一社依存”に陥りやすいのでしょうか。その理由は明快です。

・既存業者は技術・与信・納期実績など安心要素が多い
・新規開拓にはコストと工数がかかる
・現場マンの評価指標が「トラブルゼロ」であることが多い

これらに縛られたままでは、いつまでも二次調達体制は構築されません。まずは経営層と現場が「依存脱却＝将来リスク低減への投資」というマインドチェンジを行う必要があります。

二次調達体制、5つの構築ステップ

１．現状調査とリスク評価

全取引サプライヤー、製品・サービス項目ごとに依存度を“見える化”します。10年以上の継続取引や、当社向け比率が高い仕入先を重点調査。災害・トラブル時の納品リードタイム、代替可否などを具体的に洗い出しましょう。

２．発注仕様書・図面・標準化の徹底

複数サプライヤーへ依頼するには、要求レベルを誰でも理解できる“客観的仕様書”に落とし込むことが必須です。口伝えや相手頼みの仕様では、二社目・三社目は育ちません。データや手順書も“デジタル化”し、社内共有を推進することがポイントです。

３．二次サプライヤーの発掘・調査

従来のコネや紹介だけでなく、中小/大手商社、産業展示会、全国各工業会のネットワークなどを積極的に活用しましょう。時に海外調達も視野に入れます。与信・品質・納期・コスト面で評価表を作り、継続的にウォッチします。

４．技術・品質認定手順の定義

サンプル取り寄せや現地監査、品質監査、先行試作品導入など、二次サプライヤーの“本格稼働”に向けて具体的なハードル（認定基準）を明確に設定します。既存サプライヤーとのノウハウ共有、教育支援も行います。

５．二次調達ルートの業務フロー化とPDCA

“非常時に使える”だけでなく、“日常的にも使える”状態にすることが理想です。たとえば、定期的に発注を分散、品質改善や原価低減活動も二次サプライヤーに実施。その結果を見ながら改善サイクルを回しましょう。

アナログ業界特有の壁とラテラルシンキングで超える方法

業界内暗黙知の“ブラックボックス化”を解体する

現場には、口伝えや独特の“現場用語”、組織に眠る未整理のノウハウが多く存在します。筆者の経験では、ベテラン社員が辞めて初めて「図面の読み方が独特だった」「治具名や手順の記録が誰にも分からない」といった問題が表面化することが多々ありました。

こうしたブラックボックスを定量化・共有化することが、二次調達体制構築では最優先事項です。「なぜそのサプライヤーでしかダメなのか」を一つひとつ掘り下げることで、“隠れた代替案”や“改善ポイント”が見えてきます。

“品質は現場でつくる”という軸を、サプライヤーに拡張する

品質とは単に“検査で合格”だけを指すものではありません。筆者が工場長時代に痛感したのは、“工場内で発生したノウハウやカイゼン”を、いかにサプライヤーを巻き込んで横展開できるかが重要ということです。

たとえば「社内でしか実現できない技術・品質は本当に必要か？」「外部でも確立可能なプロセスへ昇華できないか？」といったラテラルシンキング（水平思考）を組織ぐるみで徹底しましょう。これにより、アナログ依存からデジタルかつ再現性のあるサプライチェーン基盤へ進化します。

“取引の見える化”と“サプライヤーエンゲージメント”の最適バランスを探る

透明性のある取引は、サプライヤーの健全な競争と協調関係を両立します。闇雲な価格競争や切り替えでは、逆に業界のサプライヤーネットワークが弱体化するリスクもあります。

重要なのは「どの製品・プロセスは競争入札を行い、どこは戦略的パートナーシップを重視するか」という優先順位とバランス取りです。社外だけでなく、社内関係部門—例えば設計・生産・品質・物流—との連携強化も忘れてはいけません。

具体的な二次調達体制の実践例と成功のポイント

【実践例１】コア部品の海外二次調達開始

国内サプライヤー1社依存だった精密部品メーカーが、アジア新興国サプライヤーを積極調査し、6か月間の品質/納期検証を経て量産サポートを得ることに成功。リスク分散だけでなく、グローバルコスト最適化、リードタイム短縮、社内技術力向上にも寄与しました。

【実践例２】IT導入による部材調達・業務見える化

アナログな発注書・ファックス依存の現場で、EDIや調達管理システムの導入を推進。各サプライヤーとの取引実績や品質履歴をデータベース化し、二次サプライヤー活用タイミングや調達シナリオを全社会議で共有する仕組みに転換。調達マンの暗黙知が組織知となり、二次調達への社員抵抗感も大きく低減しました。

【実践例３】協力工場を巻き込んだサプライチェーン教育

現場主導のサプライヤー勉強会を開催。二次・三次サプライヤーも含め、品質監査や工程改善事例を共有。取引関係に留まらない「エコシステム」としてレベルアップが行われ、他工場調達トラブル時にも相互支援ネットワークが機能する例が増えました。

まとめ：二次調達体制は未来への「企業体力」そのもの

製造業の現場に身を置いた者だからこそ実感するのは、二次調達体制は「何かあったときのため」だけのリスク回避策にとどまらず、企業全体のレジリエンス強化、コスト最適化、競争力向上、新規事業展開の土台そのものであるということです。

昭和から抜け出せていない部分に“現場の知恵”とラテラルシンキングをプラスし、既存の垣根や慣習を一歩一歩取り払うこと。仕入れ先一社依存から脱却し、強靭な調達・購買ネットワークを築くことは、製造現場の未来を明るく照らす最良の選択肢です。

バイヤーを目指す方、サプライヤーとしてバイヤー思考を理解したい方にも、第一歩として“自社の依存実態の見える化”から始め、今すぐ「仕入れ先に依存しすぎないための二次調達体制の構築」を推進していきましょう。