輸入規制の突然変更（輸入暫停）に備える代替仕向け計画の作り方

はじめに：輸入規制の突然変更が与える影響

製造業においてサプライチェーンの安定は、企業競争力の大前提です。
しかし、グローバルサプライチェーンが一般化した現代、政治的・経済的な輸入規制や輸入暫停の影響は決して他人事ではありません。
特に2020年代に入り、地政学的リスクの増加やパンデミック、環境規制の締結などによって「昨日まで普通だったルートが、今日から突然使えない」という事態が現実のものとなっています。

この記事では、製造業の現場から培った実践的な知見にもとづき、輸入規制の突然変更に迅速かつ柔軟に対応する「代替仕向け計画」の考え方と作り方を詳しく解説します。
買い手企業の調達担当者はもちろん、サプライヤーとして取引先バイヤーの思考を知りたい方にも役立つ内容です。

輸入規制・輸入暫停の実態とその波及効果

規制の種類は多岐にわたる

輸入規制や輸入暫停は、以下のような多岐にわたるパターンで発生します。

・政府による一時的な禁輸や数量制限
・特定原材料・部品の安全・標準規格変更
・環境規制や労働基準の厳格化
・突発的な通関の停止や遅延
・貿易摩擦や政治対立による関税増加

これらはしばしば“前触れなく”施行されます。
特に、中国やASEAN諸国、インド、東欧といった新興国の取引先で発生しやすく、既存の仕向け（輸入先国・供給者）が突然使えなくなるケースが顕著です。

現場への衝撃と業界構造のアナログ性

製造業現場では、こうした“外圧”を受けた際、深刻な部材不足や生産ライン停止、納期遅延といった直接的な影響が出ます。
一方で、昭和から根強く残る「特定サプライヤー一辺倒」「サプライヤーネットワークのブラックボックス化」といった悪しき慣習が、リスクをさらに拡大させる要因となっています。

調達部門ですら「仕向け先が止まることは想定外」「海外サプライヤーはブラックボックスで実情が分からない」という空気が色濃く残り、危機管理意識の醸成と迅速な対応力が求められています。

輸入規制リスクを最小化するためのラテラルシンキング

表層的な“二重化”だけでは危機は防げない

陥りがちなのが「サプライヤーリストを複数持っているから大丈夫」「A社かB社どちらかあればOK」といった【表層的な二重化】です。
しかし、A社もB社も実のところ同一国・同一サプライヤーグループに依存している場合、この体制は意味をなしません。

ラテラルシンキング的な視点では、仕向け先「国」「グループ」「規模」「物流」「規制要件」「サプライチェーンの上流下流構造」「実際の備蓄状況」まで多層的に分解し、真のリスクポイントを発見する必要があります。

バイヤーとしての「想定外」を想定する視点

・A社・B社は所在地が異なっても親会社が同じで、一方が止まれば両方止まる
・両社が同じ物流・通関ルートを利用している
・サプライヤーは複数でも“素材メーカーは一本しかない”

このような「隠れた共通項」「ボトルネック」に目を向け、真にリスクヘッジできる“代替仕向け”計画を練る姿勢が重要です。

代替仕向け計画の作り方：実践手順

1. 仕向け先・サプライヤー構造の可視化

まず、自社で調達している主要品目の【仕向け先国・サプライヤー実態・物流経路】を“見える化”することから始めます。

・主要取扱品とそのサプライヤーの国籍、出荷工場、現地規制情報
・サプライヤー同士のグルーピング
・使用している物流会社や通関経路

これらをフローチャートやマップとして一覧化することで、「どこが止まりやすいか」「冗長性の本当の有無」が判別できます。

2. リスクシナリオの洗い出しと分岐点の特定

次に、国別・グループ別、物流経路別に規制リスクや情勢不安などの【具体的なリスクシナリオ】を想定します。
どの国がどんな要因でストップしやすいか、サプライヤー自身の財務体力や規制対応力も視野に入れて分析しましょう。

その上で、「どの分岐点で実際の流通が止まるのか」「自社ラインが止まる根本要因は何か」を深堀りします。

3. 代替仕向け先の探索と評価

現調品のほかに、別国・別サプライヤー・別素材によるリプレースが可能かを具体的に検討します。

ポイントは
・容易に切り替え可能な代替先が、現場品質・コスト面で成立するか
・次善策となる新規サプライヤーの短納期確保が可能か
・サプライヤー自体ではなく、上流工程（素材供給、半製品加工）からの分散ができるか
この時点で安全在庫（バッファストック）やスポット調達ルート、社内代替生産ラインの立ち上げ可否も含めてシミュレーションが重要です。

4. 事前交渉・契約整備

実運用では、「いざ規制発生時に正式発注できる仕組み」「輸入規制時の対応を盛り込んだマスター契約」など、法務・契約部門と協働し事前整備が不可欠です。

また、ローカルサプライヤーに対して事前に「リスクシナリオ」を共有し、「規制時には優先枠を確保してもらう」「緊急増産時の合意」を取り付けておくことで、非常時にスムーズな切り替えが可能です。

5. シミュレーション／模擬訓練

定期的に「A国が突然輸入停止となった」「Aサプライヤーで火災事故が発生した」等のシナリオを社内クロスファンクション（調達・生産・営業・法務）で模擬訓練し、実際に“どこでパニックになるか”“抜け穴がなかったか”を検証します。

これにより、机上の計画では見落としていた現場レベルのリスクを抽出し、継続的な計画見直しにつなげます。

サプライヤーに求められる「バイヤー目線」とは

サプライヤーの皆様にもお伝えしたいのは、「バイヤー企業は今、異常なほどサプライチェーンリスクに敏感」だということです。
バイヤー企業は、万一の輸入規制時に「いかに早く、損失を最小限におさえて安定供給できるか」をもっとも重視しています。

よくあるサプライヤー側の誤解が
・今まで通り付き合ってくれているから、危機感は不要
・代替先を隠して“自分の立場を守りたい”

こうした姿勢は、かえって緊急時に「一斉切替」のリスクを高めます。
信頼度の高いサプライヤーは「自社のリスクポイントをバイヤーに素直に共有し、一緒に複数の策を考える」スタンスをとります。
場合によっては、他社サプライヤーの紹介や新規共同開発・リプレース品の提案など、「Win-Winの危機管理パートナー」として協力関係を維持しましょう。