年初に原価低減の「三本柱」を決める年度戦略マップの作り方

はじめに：年初の原価低減戦略の重要性

製造業において、原価低減は時代の変化に関わらず常に最優先課題のひとつになっています。

特に近年は原材料価格の高騰や、エネルギーコストの上昇、グローバル調達の不安定化など、現場を取り巻く環境は益々厳しさを増しています。

だからこそ、毎年「何に重点を置き、どのように原価低減活動を展開するか」を年初に明確化し、現場全体に共有・浸透させることが重要です。

本記事では、20年以上にわたり製造業の現場で培った経験をもとに、昭和から令和へと移り変わる業界トレンドや現場の”リアル”を加味しつつ、あなたの工場や購買部門で使える“原価低減の三本柱”と戦略マップの作り方を実践的に解説します。

調達担当、工場長、サプライヤー、さらにはバイヤー志望の方にとっても必見の内容となっています。

なぜ「三本柱」なのか？本質的な狙いを理解する

一点突破では現場は動かない「多角的思考」が原価低減の鍵

原価低減というと、「仕入れ値の値下げ交渉」に終始しがちですが、これでは抜本的な効果も持続性も期待できません。

現場をよく知る人ほど「単線的アプローチ」では多様な関係者が本気にならない、ということを実感しているはずです。

ゆえに、調達・生産管理・品質管理など、複数の専門領域を横断し、「三本柱」のように多軸で目標と打ち手を設定することが、組織横断型の推進力と現場巻き込みを生みます。

「三本柱」は日本型組織にも親和性が高い

日本の製造業では、伝統的に細分化された各部門ごとの“部分最適”志向が根強い傾向にあります。

だからこそ、「今年はこの3点に集中して進めていこう」と全社あるいは事業部単位で共通ゴールを定めることで、縦割り主義から脱却しやすく、成果の「見える化」ができるメリットがあります。

原価低減「三本柱」の選定フレームワーク

PQCDS視点からのテーマ抽出

日本の製造業で浸透しているPQCDS（Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety）のフレームワークを活用すると、多面的な切り口で原価低減テーマを洗い出せます。

例えば、「品質起因のムダ」「供給リードタイムのムダ」「工程間の在庫ロス」「価格だけでなく総保有コスト低減」など、現場の“困りごと”や“未着手の分野”を棚卸しできます。

組織横断で「3つ」に絞り込むコツ

個別部門ごとにやりたいことを羅列するのではなく、調達・生産・品証・技術・現場スタッフなど、現場を知る多様なメンバーで「全社的な視点」「サプライチェーン全体」から議論します。

そのうえで、
（１）即効性＋インパクト大
（２）中長期的な種まき
（３）チャレンジ要素・新潮流
のバランスが整ったテーマを厳選し、「今年はこの三本柱で必ずやりきる」とトップがコミットメントすることがポイントです。

実例紹介：三本柱のテーマ設定パターン

パターン1：購買起点での三本柱

1．重点部材サプライヤーとの原価低減協働
2．グローバル調達網の再構築（為替リスク・多元化）
3．調達デジタル化による業務効率化・データ活用

パターン2：生産現場起点の三本柱

1．工程内ロス削減（現場カイゼン活動強化）
2．設備稼働率の極大化（OEE向上）
3．省エネ・省資源投資によるエネルギーコスト低減

パターン3：バリューチェーン横断型の三本柱

1．製品設計段階からのコスト設計見直し（VE/VA推進）
2．サプライヤーとの共創型コスト低減PJ
3．物流・保管・輸送コスト低減（サプライチェーン全体最適化）

年度戦略マップの作り方

年初に必ずやるべき3つのステップ

1．三本柱ごとに、具体的なサブテーマとKPI（達成目標・中間指標）を設定
2．組織横断で「戦略マップ」を作成し、全ての関連部門と共有
3．PDCAサイクル（毎月・四半期ごとの経過レビュー）を構築、柔軟なリスケ・テーマ見直しも可視化

戦略マップの「見える化」事例

戦略マップはA3一枚に簡潔にまとめることが鉄則です。

左側に三本柱、その各々にぶら下がる具体テーマとリーダー。
右側には年間スケジュールを縦に配し、月単位での進捗記入欄を設けます。

これを「作って終わり」ではなく、定期会議や現場に掲示・イントラで共有し続けることで、現場コミットメントと当事者意識が強化されます。

アナログ業界でも使える！実践・根付かせ方のコツ

現場に下ろす“伝え方”が要

三本柱の決定後、現場で「数字目標」や「スローガン」だけが独り歩きしてしまうことはよくあります。

鍵となるのは、“なぜ今これをやるべきか”　“自分たちの日々のどんな業務が、三本柱につながるのか”を噛み砕き、具体例と共に現場目線で伝えることです。

たとえば、調達担当者であれば単なるコスト削減交渉だけでなく、「この工程のロス削減が、あなたの原価低減目標サポートにつながる」と、現場作業者に紐づけて話すべきです。

昭和型ピラミッド組織でも「説得」より「納得」を重視

上からの指示命令だけでは動かないのが、「ベテラン職人気質」や「現場主義」の強い工場の現実。

リーダー層・現場監督レベルにしっかり背景と“理”を伝え、「自分事」として動かすコミュニケーションの濃度が、成果につながる最大要素です。

三本柱×人材育成でサステナブルな組織変革へ

三本柱戦略を通じ、若手・中堅をテーマリーダーに抜擢し、実務を通じて育てていくことも組織の強靭化につながります。

たとえば、「工程改善チーム」「調達コスト分析ユニット」などを組成し、年初の三本柱を“実践を通したOJTテーマ”として取り込むことが近年のベストプラクティスです。

バイヤー志望者・サプライヤーへのヒント

調達・購買担当が「三本柱」を使う際の視点

「今年度はどのサプライヤー、どの部材で、どんな原価低減に挑むか」
「値下げ」ではなく「協働価値創出（共創型コスト低減）」を提案し、サプライヤーと「三本柱」を共有することで、従来の上下関係からパートナーシップへの進化が実現します。

サプライヤーから見た「バイヤーの三本柱思考」

サプライヤーの立場でも、バイヤーがどういった“柱”を立てているかを理解することで、“提案営業”の内容やタイミング、関係構築のアプローチを最適化できます。

たとえば、「設計段階からのコスト提案」「工程の共同改善」など、単なる見積提示に留まらない“攻めの提案”が可能となります。

まとめ：三本柱戦略で現場と組織に「芯」を通す

年度初めにしっかりと原価低減の「三本柱」を設定することは、単なるコスト圧縮活動を超えて、組織変革・業績向上・人材育成にも直結する戦略的取り組みです。

昭和から続くアナログなやり方だけでなく、デジタル技術や現場人材を融合し、全社横断で「見える化」され、コミュニケーションを通じて組織の芯へと根付かせましょう。

あなたの現場・組織が、時代の変化に強くしなやかに対応できる「原価低減三本柱」を武器に、更なるステップアップを目指す一助になれば幸いです。