ワンマン経営で改善活動が社長の一存に左右される現場の声

はじめに

製造業の現場では、改善活動が企業成長の要であることは言うまでもありません。
しかし、特に中小企業や昭和からの体制が色濃く残る現場では、改善の舵取りが社長や経営トップの意向だけで決まってしまう、いわゆる「ワンマン経営」が根付いています。
現場からどれだけ有効なアイデアが出ても、経営者自身の判断一つで大きく揺れ動く状況が、今もなお多くの職場に見られるのが実情です。

本記事では、長年製造業に従事した筆者の経験をもとに、「ワンマン経営」の光と影、現場の生の声、その解決策までを多角的に掘り下げます。
バイヤー志望の方や、サプライヤーがバイヤー心理を理解する際にも必ず参考になる内容を目指しました。
「昭和の旧態依然としたやり方」から一歩先へ進むためのヒントを、ご提案します。

ワンマン経営の特徴と現状

トップダウン型組織の実態

日本の製造業、とりわけ地方の中小工場や長寿企業では、「俺についてこい！」型のリーダーシップが文化として根付いています。
経営者自らが現場を細かく指示し、すべてを最終決裁。「社長の鶴の一声」で職場の動きが一変するケースも珍しくありません。
このようなトップダウン型の組織は、短期的には「決断の速さ」「危機時のリーダーシップ」といったメリットを発揮します。
リーマンショックや、コロナ禍での急な方向転換など、「決断力」が生きる局面も実際にありました。

なぜ現場改善が一存に左右されるのか

その一方で、長期的には幾つかの問題が顕著になります。
現場の改善案や、ボトムアップの改善提案が日の目を見ないケース。
また、経営者自身のこだわりが過去の成功体験に基づくものであればなおさら、新しい発想や現場の声が却下されやすくなります。
「昔はこうだった」「そんなことは必要ない」が、変化の芽を摘んでしまう温床になります。

現場のリアルな声

バイヤー・サプライヤー現場からみたワンマン経営

筆者が実体験した現場では、調達や購買の改善案、例えば「新規サプライヤーの採用」や「長期的なコスト削減施策」なども、社長の好み一つで決まるケースが多々ありました。
バイヤーであれば、「品質体制強化」や「納期遵守体制の見直し」など、現場から合理的なデータと提案を持ち込んでも、「今はいい」「今まで通りで十分」と一蹴されることも。

一方で、サプライヤーの立場からみても、バイヤー側がワンマン経営の場合、「あの人（バイヤー）が何を重視するか」を読み解く力が求められます。
スペックや金額ではなく、「社長の好き嫌い」でものごとが決まってしまう場合、いくら合理的な提案も採用に至らないことがあるのです。

経営トップと現場の意識乖離

経営者と現場スタッフの間で、「何を良し」とする基準が食い違うケースも多く見受けられます。
例えば、生産効率を最優先とする現場目線に対し、経営者は「自社らしさ」や「過去の成功例」に固執しがちです。
こうした意識のギャップは、改善案の受け入れや現場推進の妨げになります。

ワンマン経営の功罪

メリット：即断即決と変化への強さ

否定的な意見が多いワンマン経営ですが、「いざという時の決断力」は大きな武器です。
競争環境が急変したり、サプライチェーンの危機が起きたりした場合、トップが全責任を負い、素早く方針転換できるのは、ボトムアップ型の組織よりもスピード感に優れます。
実際に、東日本大震災後やパンデミック期に「素早い調達先の変更」「即時のライン再編成」など、ワンマン経営ゆえの決断が企業を救った事例も見ています。

デメリット：属人化と現場の士気低下

一方で、日常の改善活動のような「小さな前進」を重視できないことがワンマン経営の最大のリスクです。
決裁者不在時には何も進まない、自分の成果が認められない、現場意見が無視され続けることで「どうせ現場の声は届かない」とあきらめムードが強まります。
これが人材のパフォーマンス低下、改善意識の萎縮、離職者増加へとつながります。

「昭和のアナログ」体質が与える影響

デジタル化遅れとワンマン経営

製造業のデジタル化が遅々として進まない理由の一つに、「トップの成功体験」への過信があります。
紙の帳票、口頭伝達、リアルな現場主義にこだわる経営者は少なくありません。
そのため、現場からの「DX導入」「MESやIoT化」などの提案も、「今は必要ない」という理由で棚ざらしになることが多いのです。
こうした状況が続くことで、市場の要求に応じた「変化対応力」を失いがちになります。

イノベーション阻害要因としてのワンマン経営

イノベーションを実現するには「多様な意見の活用」と「失敗も許容する文化」が不可欠です。
「社長がすべて正しい」「NOと言えない雰囲気」が根付くと、“現場知”の蓄積や斬新なアイデアの実行が難しくなります。
特にグローバル競争が激化する現代においては、古い成功体験に固執することは致命的なリスクです。

現場・管理職としてできること

「現場の声」を活かす工夫

多くの現場経験を通じて感じてきたのは、「どんなに一存型でも小さな改善は必ず毎日行われている」という事実です。
現場リーダーや管理職としては、現場内のミニ改善を集約し「見える化」すること、経営者にも“一歩だけ”参加してもらえる形のミーティングを小規模で設けることが有効です。
また「なぜ、今提案するのか」といった背景説明や、現場メンバー自身による発表の場を設け、机上の空論から脱却した具体案を示すことが説得には有効でした。

属人化リスクを回避する方法

ワンマン経営が常態化している場合は、「社長がいないと回らない」状況をどう回避するかがカギです。
ポイントは、現場側が独自に定量的な改善指標を持ち、毎月の改善実績をフォーマット化して経営層へレポートすること。
「この改善によって不良率が○％減」「段取り工数が○時間短縮」「コストが○円削減」というように、感覚頼みでなくデータで示せば、経営者も無視できなくなります。

バイヤー・サプライヤー視点での「付き合い方」戦略

バイヤーの立場で押さえるべきこと

自社がワンマン型の企業に調達を依頼する場合、その企業の「トップのこだわり」「意思決定プロセス」を観察することが重要です。
担当バイヤーは、「現場ベースで進められること」「トップ承認が必須なこと」の違いを現地訪問や打ち合わせ時に必ず確認してください。
また、「なぜ今その発注か」「なぜそのサプライヤー選定なのか」を具体的な数値や実績で経営者に説明できる材料を用意することが、案件を通しやすくするコツです。

サプライヤーが心得るべき販売戦略

ワンマン企業への営業は、「トップとの信頼醸成」が最大の決め手です。
製品スペックだけで競うのではなく、「社長が何を重視しているか」「困っていることは何か」「現場との“橋渡し役”になる」スタンスで寄り添うことで、経営者の警戒心を緩めます。
また、「現場から社長への推薦」が引き出せるようなサポート・情報提供も意識しましょう。

まとめ：昭和から令和の現場への進化のために

ワンマン経営には、「決断力」と「組織硬直化」という表裏一体の側面があります。
時代に即した現場改善のためには、トップの意向と現場の知恵を“繋ぐ”役割がますます重視されます。
特にバイヤーやサプライヤーとして関わる際は、「一存リスク」と「現場の知恵」を整理し、双方がWin-Winとなる提案・関係構築を目指しましょう。

昭和から続くアナログな現場だからこそ、今こそ「現場の声を科学的データで伝える力」「トップに寄り添う対話力」が問われています。
本記事が、現場に根付いた改善活動をさらに一歩前進させるためのヒントとなることを願っています。