現場改善の優先順位が経営と一致せずやりたい改善ができない課題

現場改善の優先順位が経営と一致せずやりたい改善ができない課題

はじめに：現場と経営のギャップが生むジレンマ

製造業の現場では、日々様々な課題が発生します。
生産効率の向上、品質トラブルの撲滅、作業者の安全性確保など、現場担当者が肌で感じる改善点は山積みです。
しかし現場が「ぜひ改善したい」と感じるテーマが、経営層の認識とずれてしまい、なかなか本格的な改善活動へと進まないケースが少なくありません。

私も20年以上製造メーカーでの現場・管理職を経験する中で、現場目線のアイデアがなかなか通らず、やきもきした経験を何度もしました。
本記事では、なぜこのようなギャップが生じるのか、どのようにすれば現場と経営が歩み寄れるのか、実践的な視点から解説します。

原因1：現場の「肌感」と経営の「経営指標」

現場は「痛み」に敏感だが、経営は「数字」に敏感

現場の担当者やリーダーは、生産のボトルネックや業務の非効率、品質リスクなどの「リアルな痛み」に日々向き合っています。
一方、経営層は財務指標やKPI、長期戦略に基づいて意思決定するため、「本当に今、投資すべきテーマは何か？」という視点が強くなります。

例えば「生産ラインの導線が悪く非効率だから工程を改善したい」と現場が訴えても、経営側は「今期の売上や利益への寄与は限定的なのでは？」と判断しがちです。
この“肌感”と“数字”という物差しの違いが、改善優先度の食い違いを生み出します。

「何が経営課題なのか？」の優先順位が曖昧な組織風土

昭和から続くアナログな業界風土では、「上の方針だから」「前年踏襲で」という曖昧な意思決定が根深く残っている場合も多くあります。
全社的な課題の優先順位がはっきりと示されないまま、現場と経営がそれぞれの「当たり前」で動いてしまいがちです。

原因2：コミュニケーション不足と情報非対称性

現場の想いが経営まで届かない

現場は毎日細やかな気づきや、具体的な改善案を持っています。
しかし「忙しい」「改善提案書はハードルが高い」「伝えても反応が薄い」といった事情で、その想いが経営層へ十分に伝わらない実態があります。

メールや報告書、月例ミーティングではリアルな現場の課題が抽象的になりがちで、数字や資料に落とし込んだ瞬間に本当の問題意識がぼやけてしまう、という声も現場からよく聞こえてきます。

経営の意図も現場に伝わりにくい

経営目線では「収益構造を抜本から変えたい」「中長期的な競争力を高めたい」などの理由から、現場の目線とは異なる優先度で改善活動を進めることもしばしばです。
ただ、その背景や長期ビジョンが十分現場に共有されていないことが多いのも課題です。

結果として、「なぜこの課題が優先されるのか？」「どうして自分たちの要望は通らないのか？」と現場側の納得感が生まれず、モチベーション低下にも繋がります。

原因3：見えにくい「間接効果」の価値

数字で示しにくい効果は後回しになりやすい

現場改善の中には、コストダウンや売上拡大のように定量化しやすい案件もあれば、「安全性向上」「潜在リスクの低減」「スタッフのモチベーション向上」など、効果が表面化しにくいテーマも数多く存在します。

経営判断の場では「どれくらいコストが減るのか」「どの程度リードタイムが短縮できるのか」といった直接的な数値効果が重視されます。
間接的な効果はプレゼンテーションでも説得力に欠け、どうしても後回しになりがちです。

「もしも」に備える発想が弱い組織

昭和型の文化を色濃く残す工場現場では、「過去も問題なかったから大丈夫」「現状維持で良い」という保守的な発想が根付きやすい傾向も見られます。
目先の数字だけに目がいきやすく、リスクや応用的な改善の重要性が理解されにくい点は、大きなジレンマだと言えます。

じゃあ、どうすれば良いのか？実践的な打開策

1. 現場も「経営目線」でインパクトを説明する

経営層に提案をあげる際には、「現場の困りごと」だけでなく「この改善が最終的にコスト・品質・納期にどう影響するのか」という全体最適の視点を盛り込むのが効果的です。

例えば、「作業導線を改善することで1サイクルあたり○秒短縮となり、年間○万円の人件費削減が見込める」など、定量化できる部分は必ず数字でアピールします。
ロスやムダが減るだけでなく、「働き方改革」「離職率低下」など経営の評価指標につながる側面も示すことで、上層部も“自分ごと”として捉えやすくなります。

2. 経営層と現場を“リアルに”つなぐ場を持つ

メールやレポートだけではなく、経営層が月に1度は現場に足を運び、現場スタッフと直接ディスカッションできる「現地・現物」の場を設けることも重要です。

また「現場改善ピッチ」や「現場課題ワークショップ」など、ラフに本音を語れるイベント・仕組みも効果的です。
形式張った場ではなく、ざっくばらんと話せる雰囲気の中でこそ、“数字だけでは見えない価値”が伝わります。

3. 「すぐできる小改善」と「大きな資本投資」を明確に分類する

現場で生まれる改善案には、「現場レベルですぐ対応できるもの」と「経営判断が必要な大型プロジェクト」が混在しがちです。
それぞれに応じてルートや判断基準を分けて運用すると、お互いのストレスが減ります。

例えば「○万円未満の設備改善は現場裁量、それ以上は事前シートで定量根拠を示して稟議」といったルールを設けることで、スピーディーな小改善と、時間をかけて練る大改善の両立が実現できます。

4. 「間接効果」も適正に評価する制度づくり

作業者の安全性向上やミス防止といった「間接効果」についても、KPIや評価指標にきちんと組み込むことが肝要です。
例えば「重大事故ゼロ件」「トラブルを未然に防いだ数」「従業員満足度」など複数のモニタリング指標を並立させることで、本質的なバリューが経営にも評価される素地をつくることが可能です。

デジタル化・自動化の波と組織の“昭和的習慣”のせめぎ合い

世の中のデジタル化は加速、でも現場は…

最近では、IoTやAI、RPA、自動化システムの導入など、製造業を取り巻く技術革新がめざましいものとなっています。
一方で、まだまだ紙伝票・手書き管理、ベテランの勘と経験に頼る“昭和的”運営が残る現場も多いのが実情です。
新しい改善（DX推進など）は、既存のルーチンや文化と激しくぶつかります。

「今のやり方で上手く回っている」という思考停止を脱却するには？

「今までのやり方で困っていない」という暗黙の了解は、現場改善全体の発展を妨げます。
現場・経営の両者が「本質的にもっと良くできるのでは？」という問題意識をもてるよう、半年に1度の業務棚卸や、若手メンバー主体の見直しプロジェクトなど、新陳代謝を促す取り組みも有効です。

サプライヤーやバイヤーの立場から見た現場改善

バイヤーを目指す方へのアドバイス

バイヤーは単なる価格交渉だけでなく、サプライヤーの現場改善の姿勢も評価します。
「この会社は現場課題をどう改善し、継続的に品質や納期を向上させられるか？」の目利き力がますます大切になっています。

実際に現場を見て、小さな改善が積み重ねられているサプライヤーには信頼が集まります。
自らの提案を経営層にロジカルに伝える力も重要です。
ぜひ現場改善の「なぜ、それが必要なのか？」を自社の経営視点にまで落とし込んで考える習慣をつけましょう。

サプライヤーとして「求められる現場改善像」とは

サプライヤーの現場改善がバイヤーにとってどんなメリットになるか、シビアに考えてみましょう。
たとえば「納期遵守率の徹底」「不良・リコールの発生ゼロ」「突発コストの抑制」などが直接的な信頼に繋がります。
表層的なPDCAや5S活動だけでなく、「どんな改善がバイヤー側の事業価値を最大化するか」を逆算して取り組むことで、選ばれるサプライヤーへの道が拓けます。