改善が進まないのは“品質問題の優先順位”が組織でズレているから

はじめに：品質問題と組織の優先順位のズレ

製造業において「品質」は最重要課題と言っても過言ではありません。
しかし現場を見渡すと、どうも改善が進まない、いつまでも同じトラブルで足踏みしているというケースが非常に多く見られます。
その背景には、単なるリソース不足や技術的な壁ではなく、「品質問題の優先順位」が組織ごとにズレて認識されているという深刻な課題が潜んでいます。

これは昭和的なアナログ体質が抜けきらない業界ならではの現象であり、忙しい日々の業務に流されて本質を見失いやすい現場スタッフだけでなく、管理職や経営層ですら無自覚のこともあります。
本記事では、こうした品質問題の優先順位のズレがなぜ生じるのか、現場実情に即した具体例とともに可視化し、打開のためのラテラルシンキング、すなわち枠を超えた新しい発想による解決策を探ります。

なぜ「品質問題の優先順位」は組織でズレてしまうのか

立場ごとの視点の違い

製造業の組織では、設計、調達・購買、生産、品質管理、営業…などさまざまな立場の従業員が協力しています。
しかし、同じ品質問題でも部署ごと、職位ごとで受け止め方や重要性の「重み」が違うことが多々あります。

たとえば現場スタッフは「目の前の不良流出やラインストップをすぐに回避したい」という思いが強いですが、経営層や営業部門は「顧客からのクレームを抑え、ブランド毀損を回避したい」という思いが先行します。
また調達部門は「コスト管理と納期優先」を掲げがちで、サプライヤー側は「歩留まりや手戻り回避」に主眼を置きます。

この立場による優先順位のズレこそが、「品質問題を組織で一丸となって改善しにくい」根本原因なのです。

目先のトラブル対処と長期的な改善活動のせめぎ合い

現場では毎日のようにイレギュラーなトラブルやクレームが発生します。
そのうち軽微なものは「現場で判断して流せ」「リワークや追加検査で凌げ」といった発想に陥りやすく、根本に潜む真因（設計変更不備や工程の手順化漏れなど）を見極めるまで至らないことが非常に多いです。

一方、本当の意味での「品質改善」とは、こうした対症療法ではなく、真因を探り出し“再発防止”を徹底する活動です。
忙しさや人員不足を理由に、つい「目先の火消し」が優先されてしまい、「地道な改善」は後回しになります。

“悪い慣習”が温存されやすい業界構造

日本の製造業、とくに長く取引のある大企業系列の現場では「前例踏襲」や「悪しき慣習」が色濃く残っています。
たとえば
・「品質月報の作成」のためだけにデータを手で転記
・「パトロール強化」や「標語掲示」で課題認識したつもりになる
・クレーム報告会でやり過ごし、実際の現場は何も変わらない
といった本末転倒な活動が散見されます。

これらは「誰の何のための品質活動か？」という優先順位を曖昧にする元凶です。
バイヤーやサプライヤーの立場であっても、旧態依然としたやり方に違和感を持つことができなければ、現場任せ・“形式だけの品質管理”を強化するだけになってしまいます。

“ズレ”が引き起こす深刻な弊害

品質改善が形骸化し、カイゼンの文化が根付かない

改善活動の優先順位がバラバラな状態では、せっかく実施した「対策」も現場の実情と乖離します。
たとえば、管理職が「報告書を充実させる」「会議体を強化する」など表層的な指示を出しても、現場のスタッフや班長の納得感が薄ければ、やがて形骸化します。
「どうせ見てもらえない」「意味がない」となり、やる気を失い、本質的なカイゼン活動が根付かなくなってしまいます。

サプライヤーとの信頼関係・情報共有の壁

バイヤー・調達部門とサプライヤーの関係でも「品質問題の優先順位のズレ」は大きな障壁になります。
バイヤー側は「重大不良」や「コストインパクトの高い問題」を重視しますが、サプライヤー側が「現場要員の手間・実害」や「自社都合」を優先して対応すると、話がすれ違いがちです。
本当に必要な情報共有、共通認識の形成が難しいままで改善は進みません。

顧客満足の低下と、ブランド価値の損失

もっとも深刻なのは、こうした組織内部／サプライヤーチェーン内のズレがそのまま「エンドユーザーの不満」「製品ブランドへの信頼失墜」につながる点です。
問題が慢性化し「また同じミスか」という失望感を招きかねません。
昭和的な曖昧文化や前例主義のままでは、デジタル化やグローバル競争の波についていけないのも当然です。

ラテラルシンキングで突破する：実践的カイゼンのアプローチ

「部署の壁」をぶっ壊すための本質的な対話

「品質問題の重要度」を全社視点でそろえるには、まず各部門の“立場違い”の本音をあぶり出すことが不可欠です。
おすすめは、「実際の品質トラブル」を素材に、設計・調達・生産・品質・営業などの関係者全員で「なぜ自分たち（自部門）にとってこの問題が重要なのか／重要でないのか」をテーブルで議論する方法です。

立場が異なれば見ている“危機”の本質も異なります。
「設計のミスで現場が苦労した」「納期優先でサプライヤーが苦労していた」という実話からスタートすれば、「なぜ優先順位が違ったのか」が可視化でき、初めて対話と合意形成が可能になります。

“固定観念”を打ち破るための可視化とデータ活用

昭和型のアナログ業務が根強く残る現場では、感情論・経験論が幅をきかせがちです。
そこに風穴を開けるためには、データで現場の実態を可視化することが有効です。
たとえば
・重大クレームの「再発回数」と「対応工数・コスト」
・各部門が「どの問題を最重要視したのか」のアンケート
・「短期対策」と「根本対策」での再発率
といった指標を全体で見える化します。

データで“歪み”や“思い違い”をあぶり出せば、思考の固定観念も揺らぎ始めます。
ここにAI・IoTなどデジタル化の力も活用すれば、単なる「紙の管理」から抜け出し、新しい改善文化へと進化できます。

サプライヤーの知恵と現場改善を「共創」する

バイヤーとサプライヤー間でも、「品質問題の優先順位づれ」は障壁です。
一方でサプライヤー現場には、実はバイヤーが知らない“改善ノウハウ”や“人材課題”が多く眠っています。
打開の突破口として「本音座談会」や「現場改善ファシリテーター」の導入を提案します。

たとえば、サプライヤー同士で「悪い例／良い例」を持ち寄って自由に議論し、調達部門や品質管理担当がそれをナビゲートします。
これによって表層的な「ルール遵守」だけでなく、現場・組織・会社間のカルチャーまで共有し合える「共創力」が生まれます。

“人材への信頼”と“現場目線の力”を再構築する

改善の本質は「現場の知恵の集積」です。
昔ながらの「報告のための改善」「管理職の点数稼ぎ改善」から脱却し、「現場が納得できる／自ら動きたくなる」活動へ転換するべきです。
それには現場スタッフの考えやアイデアを真剣に評価し、トップダウンでなくボトムアップで提案しやすい仕組みづくりが不可欠です。

たとえば「現場提案制度の見直し」「失敗ノウハウの共有」「成功事例の即時展開」などを積極導入することが、形だけでない“自律型人材”や“自走する現場”につながっていきます。

まとめ：品質優先順位のズレをなくすことが、未来の競争力を生む

製造業の改善が進まない最大の理由は、現場・管理職・経営・バイヤー・サプライヤー…それぞれが思う「品質問題の優先順位」がズレているからです。
昔ながらの悪しき慣習や部署間の壁が、そのズレを固定化させ、変革の足かせとなっています。

この壁に風穴を開けるには、ラテラルシンキング、すなわち自分達独自の“枠”から飛び出し、組織を横断した「本質的な対話」、データに基づく“現場の可視化”、立場を超えた“知恵と共創”が不可欠です。
あなたの現場でも「なぜこの品質問題を優先するのか」「その優先順位は本当に全体最適か？」を一度立ち止まって問い直してみてください。

真の改善活動は、「組織みんなで正しく悩むこと」からしか始まりません。
その先にこそ、“時代を超えた競争力”と“誇れる現場文化”が生まれます。