属人化した情報共有で現場間の連携が取れない危機

はじめに ― 属人化する現場情報が製造業の足枷になる

製造業の現場に長く身を置いていると、一人ひとりの職人気質や現場へのこだわりが強く、業務に工夫と工夫を重ねて日々生産活動を続けている光景に多く出会います。
一方で、こういった現場力の伝統は、時として「情報の属人化」という大きな課題を生みやすくなります。

昭和時代から続く、日本独特の「背中で覚えろ」「見て盗め」「言わなくても分かるはず」といった現場文化。
これがベテランから若手への技術伝承、そして調達・購買から生産管理、品質管理、設備保全に至るまで、あらゆる現場でボトルネックとなっています。

今回は、属人化の本質を捉えつつ、業界がなぜそこから抜け出せないのか、そして今こそ必要なラテラルシンキング（水平思考）での解決アプローチを紐解きます。
また、実践例や意識改革の成功事例にも触れながら、時代を切り開くためのヒントをお届けします。

なぜ属人化が起こるのか ― 製造業の“宿命”をひも解く

現場に根付く「匠」文化と、情報共有のギャップ

日本の製造現場では、個人の経験値やノウハウが財産として扱われる傾向が強くあります。
例えば機械の“音”や“振動の違い”から異常を察知するベテラン技能者の技。
工具を手にとるだけで、工程の最適な進め方を判断できる現場リーダーの勘。

これらは、マニュアルやシステムだけでは伝えきれない貴重な知見です。
ですが、同時にこうした属人的な知識や経験こそが、現代のサプライチェーン全体の流れの中での“情報の断絶”を生む原因にもなっているのです。

アナログな“慣習文化”がもたらす悪循環

業務を引き継げば分かる。
隣の先輩を見ていれば理解できる。
こうした口伝や経験主義のもとで成り立つ現場では、情報の形式知化やデータベース化がどうしても後回しになります。

新たなITシステム導入や、IoTを活かしたデジタル現場改革も、大企業であっても多くが思うように進まず、「現場が使いやすいツール」だけが点在してしまう。
その結果、情報が個人や部門、拠点ごとにバラバラに管理され、異動や退職のたびに知見が失われていく悪循環が生まれます。

情報共有の属人化がもたらす組織リスク

現場間連携の崩壊による生産リスク

属人化した業務は、緊急時やトラブル発生時に大きなリスクとなります。
例えば、生産ラインで大きな設備異常が起きた際、関係部門から「どこまで復旧したか」「何が原因だったか」などの情報がリアルタイムで共有されなければ、調達側は部品発注の判断を誤り、生産管理側は納期遅延を招くことになります。

また、属人化された現場ルールは、担当者が不在の際には途端にブラックボックス化するため、同じミスやクレームが繰り返されやすくなります。

品質管理とヒューマンエラーの関係性

日本は長年「品質大国」として世界に誇るべき製造管理を磨いてきました。
しかし、その背景では、エラー発生時にきちんとデータやノウハウが残らず、担当者同士が口頭やメモでしか引き継ぎをしなかったため、ヒューマンエラーが減らない、という現象が起こっています。

具体的には、検査データの記録方法やロット管理のルールが担当者によって微妙に違い、不良品の流出を招いたり、トレーサビリティの限界を生んだりしています。

DX時代の属人化をどう乗り越えるか ― ラテラルシンキングで考える新たな地平

“点”から“面”へ　情報の「見える化」が第一歩

属人化を解消するには、まずは現場の個人や部門ごとの暗黙知を「見える化」することがカギとなります。
これは単にITツールをいれるだけではなく、「何を、誰から、どこに、どう伝えていくか」という情報設計の絵を描くことから始まります。

例えば、下記のような施策が有効です。

・日常点検や故障対応の記録を、紙の帳票からタブレット端末に移行し、時系列で全員が閲覧できるようにする
・「今日のヒヤリハット」や「不具合速報」などの現場コミュニケーションボードをオンラインで共有する
・調達や購買部門が仕入先各社とやりとりした結果や交渉経緯を、記録として残すことで、異動時でも誰でも引き継げる仕組みをつくる

これらの活動自体も属人化しないためには、全員参加型で小さく始め、現場の声をフィードバックしながらルールや現場ツールを育てていく姿勢が重要です。

「誰もが自分ごと」「教える・伝える」を評価する新たな風土づくり

ラテラルシンキング的な発想では、“現場の情報共有は業務に不可欠な価値創出活動”というマインドセットが必要です。
すぐれたノウハウや知識を独り占めせず、積極的に同僚や後輩に伝えていくことで全体最適を図る。

具体的には、「教えた回数」「現場の課題を共有した提案数」を評価指標の一部に組み込んだり、ベテラン技能者の“知恵”をインタビューして社内wikiにまとめる活動などが考えられます。

また、「失敗事例」や「やってみたけど上手くいかなかった事例」もタブーにせず、前向きに共有するカルチャーを醸成することで、ブラックボックス化を防ぎ、組織全体の底力を引き上げることができます。

バイヤー／サプライヤーの立場で考える「属人化の壁」

バイヤー視点：調達リスクの可視化と交渉力の強化

バイヤーとして働く方にとっても属人化は深刻なテーマです。

例えばサプライヤー選定や価格交渉などの調達活動で、個人任せの取引実績や過去の交渉ログが担当者のノートやメールにしか残っていなければ、会社全体としてのノウハウ蓄積や、長期的なコストダウン戦略を実現するのは難しくなります。

また、サプライヤーに対して「前任者はこう言っていた」「ルールがよく分からない」「承認がどこで止まっているか把握できない」といった状況が生じると、ビジネスパートナーシップを築くうえで大きな障害となります。

一方、これらを仕組み化し、調達プロセスや取引ルールをオープンにすることで、サプライヤー側からの提案や協力もひろがり、より競争力のある購買部門として進化できます。

サプライヤー視点：顧客理解とミス防止の秘訣

サプライヤーとしてバイヤー企業の“内部事情”を知ることで、受注側も多くの改善余地がみえてきます。
担当者ごとに要求がコロコロ変わる、納期や図面変更の意図が十分伝わってこない、などの悩みは、多くがバイヤー側の業務属人化に起因しています。

これを逆手にとり、「現場ごとの声」までさぐりながらヒアリングを重ねたり、スペックだけでなく相手企業の運用現場(実際の工場)を見学して、目的に最適な提案をすることで、取引の信頼性が格段に高まります。

また、自社内でも「この顧客は、こういう性格」「この書類は、こう作るべき」など個人任せのやり方が多かった場合、専用フォーマットや標準マニュアル化を進めることで、属人化による納期遅延や品質トラブルの防止に繋がります。

今こそ変革の時 ― 実践例と次世代へのメッセージ

実際に属人化を脱却した工場の事例

ある大手自動車部品メーカーの工場では、製品立上げ時に必ずベテラン技能者と若手リーダーがペアで工程設計する“ペアリング活動”を制度化しました。
さらに、現場の改善アイデアや不具合対応事例を定期的に“現場会議”で全部署へシェアし、記録を動画で残す取り組みも開始。
これにより、わずか半年で属人エラーによる工程遅延が3割減少し、新人の定着率も大きく向上したといいます。

また、調達部門と工場現場の定例“情報共有ミーティング”をオンライン化し、発注の根拠や工程の課題を双方向で見える化。
納期遅延や手戻り工程の件数が減り、部門間の信頼性・効率性が大幅に改善しました。