兼任担当が最も時間を奪われる社内調整

はじめに

製造業の現場では、兼任担当者が増えています。
生産管理が購買も担当したり、品質管理が技術窓口を兼ねたりなど、限られた人員で多様な業務を回すのは今や珍しくありません。
ですが、実際に現場で感じる最大の悩みは「社内調整に膨大な時間を奪われる」ことではないでしょうか。
特に昭和から続くアナログな業務や風土が色濃く残るメーカーでは、「社内調整疲れ」に頭を抱える担当者が本当に多いものです。
今回は、兼任担当者の時間を圧迫しがちな社内調整の実態や課題、最新トレンドを交えつつ、効率化のヒントを解説します。
サプライヤー側からは見えにくいバイヤーの苦労や、現場起点での実践的改善策も盛り込んでいます。

兼任担当が増える背景と業界特有の事情

人手不足の慢性化とコスト削減圧力

日本の製造業は人口減や働き手不足、そしてコスト削減プレッシャーに常にさらされています。
そのため、ひとりが複数職務を担う「兼任体制」が普通になりつつあります。
特に現場では、購買担当が受け入れ検査もこなし、生産管理が原価計算や納期交渉も担うなど、業務の多岐化が加速しています。

昭和型業務慣習と「現場力」頼みの弊害

多くの企業では、アナログな業務フローや「阿吽の呼吸」「空気を読む」コミュニケーションが未だ重視されています。
紙やエクセルによる伝達、口頭指示による細かな依頼、属人化した業務管理が根強く残っており、この“昭和型社内文化”が兼任担当者への負荷を一層強めています。

社内調整における現場のリアルな苦悩

意思決定フローの複雑化と多重承認

購買、生産管理、品質管理など複数部門をまたぐ内容になるほど、承認や確認のフローが幾重にも重なります。
A部門の承認、B部門の仕様確認、C部門の費用負担調整など、関わる人数が多くなる分だけレスポンスが鈍り、兼任者は進捗管理や催促に奔走する羽目になります。

見えない摩擦と「調整疲れ」

たとえば新規サプライヤー選定ひとつとっても、
・開発部門は価格後回しでスペック重視
・購買部門はコストと納期を最優先
・品質部門はリスク回避が最重要
といった具合に、各部門の価値観が異なります。
それぞれの事情や論理を理解し、バランスを取りながら合意形成を進めるのが兼任担当者の役割ですが、この「あっちを立てればこっちが立たず」を日々繰り返しているうちに、精神的・体力的に疲弊してしまうこともしばしばです。

非効率な情報共有とレビュー文化

社内調整の大半は、資料の作成とレビュー、そして関係者への説明で構成されています。
ですが「その資料、本当に必要？」と疑問になるほど、何度もフォーマットや表現を修正させられたり、紙やメール、エクセルなどバラバラなツールに翻弄されたりと、膨大な工数がかかってしまうのです。
これら非効率な作業に追われることで、本来の価値創出業務にリソースが割けなくなってしまいます。

社内調整にまつわる“あるある”業界動向

DX化の遅れと「Excel地獄」問題

デジタル変革が叫ばれてはいるものの、多くの現場ではシステム移行が進まず、依然としてエクセルや紙に業務情報が散在しています。
結果、データの二重入力、マスタ整合、伝言ゲームのような非効率な確認作業が減らず、兼任担当者の負担となっています。
DX人材やITベンダーは増えても、現場の調整文化自体は変わっていないのが実態です。

“顔合わせ会議”とハンコ文化の根強さ

部門またぎの案件ほど、定例会議や“全員顔合わせ”が重視されます。
会議が多い割には決定スピードが上がらないなど、日本の組織文化特有の「納得形成プロセス」に工数がかかります。
また、根強い“稟議（ハンコ）文化”が意思決定の足かせになっている企業も多いです。

不明瞭な責任分担と情報ブラックボックス化

兼任担当者は自分以外に「誰が何をどこまで対応するのか」があいまいで、仕事が減らないという悩みも現場では頻繁にあります。
情報の属人化や口頭伝達による行き違い、責任のなすりつけ合いも社内調整のストレスになっています。

現場主義ならではの「社内調整力」養成術

“バイヤー思考”でクロスファンクショナルな視点をもつ

バイヤー（購買担当）は単なる価格交渉屋ではありません。
各部門の論理を理解し、最終的に会社全体にとって最良の着地点を見出すことが求められます。
そのためには、技術、経理、品質、営業、法務など部門ごとに優先順位や価値観が違うことを肌で知り、それぞれの立場で「なぜこのリクエストが出るのか」「もし自分が相手ならどう考えるか」を徹底的にラテラルシンキング（水平思考）で考えるクセをつけることが大切です。
この思考法は、サプライヤー側や若手の方がバイヤー視点を学び、取引先との信頼関係を構築するうえでも極めて有効です。

現場ファーストのコミュニケーションと交渉術

社内調整で最も重要なのは、「現場の痛みをわかる人」という信用です。
たとえば、工場現場の生産担当や検査担当と膝を突き合わせ、現物や作業を直接見て問題解決を共に考えることで、「机上の空論」だと思われがちな兼任担当者への評価がガラリと変わります。
また、会議や資料作成に長時間をかける前に、現場ヒアリングやショートミーティングでズレを早めに吸収する工夫も有効です。

小さなデジタル化・テンプレート化から始める効率UP

いきなり業務の全自動やシステム統合は難しいとしても、例えば「社内合意用の簡便チケット」「部門間用のFAQシート」「社内問い合わせ管理の小さなデジタルツール」の導入といった、現場主導のミニマムDXも日常の調整負担を減らす力になります。
また、「この資料は何度も作る」といった頻出業務をテンプレート化し、微修正だけで済ます仕組みもとても有効です。

社内調整による“損失”を防ぐためにできること

“見えない工数”の可視化と業務棚卸し

兼任担当者が社内調整に費やす“隠れ工数”は、毎日30分が積もれば年間にすれば大きな損失です。
どんな業務が、どの部門との調整で、どのくらいの時間・リソースが消えているかを定期的に見える化し、「なぜそんなに時間がかかるのか？」を数値で示すことで改善への説得力が生まれます。

“ボトルネック”を冷静にあぶり出す

社内調整が滞る一番の原因は、情報伝達や意思決定の“詰まり”です。
例えば、「特定の担当者や部門のレスポンスが遅い」「会議開催までに内容が二転三転する」などを事実ベースで共有し、ボトルネックを誰がどう解消するかをオープンに議論する文化を推進しましょう。
風通しの良い職場を目指すことは、兼任担当者全体の働きやすさにも直結します。

「受け身」から「提案型」へのマインドシフト

兼任体制で調整負担の大きい今だからこそ、「このやり方はこう変えたらどうか？」と現場起点で提案できるマインドが現代の製造業に求められています。
小さな提案でも積み重ねることで業務効率化、新しいカルチャー醸成の種となります。
大企業でも現場発の改革が制度やシステムを大きく動かすケースが増えてきています。

まとめ：兼任担当から考える製造業の未来像

兼任担当者が社内調整に時間とエネルギーを吸い取られている現状は、単なる“愚痴”や“我慢”で済ませてはいけない大きな経営課題です。
現場目線での地道な改善、デジタル活用、小さな組織改革の積み重ねこそが、製造業の競争力を維持・向上させるカギです。
サプライヤーもバイヤーも、「相手の立場を想像する力」「横断的な連携を生む力」を今まで以上に強化する必要があります。

バイヤーを目指す方、現場を支える皆さん、そしてサプライヤー側の方々も、是非一度、社内調整に潜む“ムダ”や“非効率さ”を見つめ直し、現場の声を改革の起点にしてみてください。
これからの製造業は、兼任担当者の社内調整力が会社を変える、そんな時代が本当にやってくるはずです。