属人化した意思決定で新規投資が遅れる経営課題

はじめに：属人化が招く経営の停滞とは

新商品の開発や工場の自動化、サプライチェーン強靭化のためには、新たな設備投資や技術投資が不可欠です。
しかし、現場ではよく「いつも同じ人しか決めていない」「意思決定プロセスがブラックボックス化している」といった状況が見受けられます。
いわゆる“属人化”により、新規投資の判断が遅れたり、同じタイプの失敗が繰り返されたりするケースが少なくありません。

この課題は、昭和から続く日本の製造業特有の文化や、長年の経験に基づく現場力に大きく依存してきた歴史とも関係しています。
ですが、グローバル競争やデジタル技術の進展のなかで、根本的な変化が求められているのも事実です。

この記事では、属人化した意思決定が新規投資の遅れを生み出す経営課題について、現場目線で掘り下げます。
また、バイヤーやサプライヤーが実際にどのように感じ、どのようなアプローチが有効なのかを詳しく解説します。

なぜ属人化は生じるのか？製造業の現場に根強い理由

経験至上主義の落とし穴

多くの製造現場では、長年の経験を持つベテラン社員がキーパーソンとなって意思決定を行っています。
戦後の高度成長期から“現場力”を柱に事業拡大を続けてきた日本メーカーでは、経験や“勘・コツ”が最大の判断基準として重視されてきました。
現場指向の強い企業風土では、最新テクノロジー導入よりも「誰それさんが使えるから」「去年もこれでうまくいったから」という理由で投資判断がまとまる傾向があります。

情報共有の壁：サイロ化・縦割り文化の弊害

属人化のもう一つの要因は、部門やポジションごとに情報がサイロ化しているためです。
設備導入や新プロジェクトの相談がごく限られたメンバーで行われ、多角的な視点が反映されにくくなっています。
関係部署への根回しや事前調整が必須となる一方で、「前例がないから」「トップが決めるまで動けない」など、ボトルネックが生じやすくなります。

責任回避と“お伺い文化”

属人的な決定は、意思決定者に大きな責任が集中しやすいという面もあります。
失敗時には評価や処遇に直結するため、「前例を踏襲する」「上司の判断を仰ぐ」といったお伺い文化が強固になります。
この結果、新しいチャレンジやイノベーティブな投資の提案が通りづらい環境となり、意思決定の過程が硬直化します。

実例に学ぶ：属人化による新規投資遅延の現象

A社の事例：老朽設備のリプレース問題

ある大手部品メーカーA社では、主要ラインの老朽化にもかかわらず、新規設備投資の決定が2年近く停滞していました。
現場の工場長のみがリプレースの要否を判断しており、最新の自動化提案も「操作が難しそう」「イメージが湧かない」と却下されてきました。
結果的に、競合他社よりも2年遅れで設備更新に踏み切ることとなり、その間に顧客からの大口受注を逃してしまいました。

B社の事例：部品調達のデジタル化遅延

B社では、調達部門長が伝統的に同じベテランバイヤーにしか意思決定を委ねないスタイルが続いていました。
バイヤー個人の取引先ネットワークや交渉力に依存しすぎており、外部環境の変化（コロナ禍によるサプライチェーン混乱）に迅速に対応できませんでした。
調達デジタル化提案も「前例がない」「自分の裁量外」として見送られ、結局他社に発注リードタイムやコスト競争力で後れを取る結果になりました。

なぜ属人化が経営課題を深刻化させるのか

ボトルネックによる“意思決定の遅さ”が競争力を奪う

製造業において、投資や技術導入の判断が遅れることは、タイムリーな製品展開や需要変動への対応そのものを難しくします。
属人化でブラックボックス化したプロセスでは、現実的な課題の発見が遅れ、緊急性の高いプロジェクトほど遅延リスクが高まります。
その結果、投資回収効率が落ち、ビジネスチャンスを逸する危険性が極めて高くなります。

ナレッジ承継と組織的学習の阻害

意思決定がごく一部の“できる人”に集中すると、知見や失敗の学びが組織に伝承されません。
このため、同じような投資判断ミスやリスクが繰り返されます。
若手や中堅の人材が意思決定に関与しづらくなり、組織の成長機会が縮小してしまいます。

現場・管理部門双方の“閉塞感”を強化

現場は新しい提案に「どうせ決まらない」「最後は上がNOという」と諦めの空気が漂いやすくなります。
一方、管理側は自分だけが責任を負うリスクと隣り合わせになり、既存のやり方から変化するインセンティブを持ちません。
双方のモチベーション低下が新規投資へのブレーキとなり、企業全体の活力低下を招きます。

昭和的アナログ文化が、いまなお根強く残る理由

現場重視・“人”ベースの価値観

日本の「現場主義」「現場神話」は、成功体験として長年美徳とされてきました。
人に頼り、人で現場を回すスタイルが、バブル崩壊後のコストダウン圧力や人員削減下でも粘り強く企業を支えてきました。
設備やICTツールより、信頼できる“現場の目利き”に判断を任せる発想が、いまなお色濃く残っています。

変革への抵抗感：失敗回避バイアス

新しいものを導入する時に「想定外のトラブルはないか」「現場が混乱しないか」といった懸念が根強く、先進事例やデータよりも“去年と同じ”が優先されがちです。
“石橋を叩いて渡る”文化が、リスクも機会も最大限遠ざけてしまう現実があります。

人材流動性の低さと“終身雇用”の影響残存

所属部門やポジションによる情報格差、会社のヒエラルキーがはっきりしている伝統組織では、「うちのやり方」で新規投資判断が偏る傾向が続きます。
人事異動やプロジェクト型人材活用が少なく、多様な視点や外部の刺激を受けにくいことも属人化温存の一因となっています。

打破策：属人化から脱却し、迅速な新規投資判断を可能にするために

1. 意思決定プロセスの可視化と標準化

まず重要なのは、設備投資・プロジェクト投資の意思決定フローや基準を明文化し、「だれが・どのタイミングで・なにを決めているのか」を組織全体で共有することです。
各段階で必要な情報や関係者、評価基準（ROI、リスク評価など）を明確にします。
これにより、属人的な判断の介在余地を最小化し、誰でも追従できるプロセスへと進化させます。