社長の意向に合わせるだけで現場の主体性が育たない問題

はじめに：日本製造業の「指示待ち体質」とは何か？

日本の製造業では古くから「上意下達」の文化が色濃く残っています。
社長や上層部の意向が絶対で、現場はその指示を丁寧に実行する。
このプロセスによって品質の均一性や納期遵守を徹底してきた歴史があります。
しかし、現代のグローバル競争と急速な技術革新の中、この手法の弊害が顕在化し始めています。

とりわけ問題視されているのが、「社長の意向に合わせた現場運営」ばかりに陥ることで、
現場担当者の主体性や創意工夫が育ちにくい風潮です。

なぜ現場の主体性が生まれにくいのか？

「トップダウン」のメリットと限界

日本の製造現場では「命令を正確にこなす」ことに価値が置かれてきました。
これは工程や品質を守り、事故やクレームを減らすのに非常に有効でした。

昭和期から続くこの手法は、熟練工の技能にも支えられ、現場の安定的な運営を生みました。
特に大量生産、高品質、リードタイム厳守が最重要だったバブル期までの日本ではこの方式が大きな成果を挙げました。

しかし、こうした体制では「上が言ったからやる」「方針が変わるまで様子を見る」といった“待ちの姿勢”が常態化しやすくなります。
例えば社長の「工程コストをもっと下げろ」のひと言で、すぐに現場がその方針に合わせて無理な短納期やコストカットに走る。
現場担当者の声や改善提案は後回しになり、潜在的な現場リスクやムダが見過ごされがちです。

指示待ち体質が生むリスク

このような状況が続くと、現場メンバー自らが「なぜその業務をするのか」「別のやり方はないか」を考えなくなります。
特にIoTや自動化が進みつつある昨今、現場の問題点や変化を最も感じ取れるのは、現場で直接仕事に触れている人たちです。
にもかかわらず、彼らが主体的に改善案を出したり、新たな試みに挑戦したりする風土が醸成されません。

これは調達購買でも同じです。
新規サプライヤーの発掘やコスト交渉、リスク評価といった高度な判断が求められるなか、
本部からの「これを買え」「この価格で発注しろ」という丸投げ指示だけになりやすい。
市場の動きを肌感覚でつかむ現場バイヤーのインサイトが生かされません。

現場の主体性がもたらす価値とは？

継続的改善（カイゼン）の本質

もともと日本の製造業が世界に誇った「カイゼン文化」は、現場ファーストです。
トヨタ生産方式（TPS）においても「現地現物」「現場主義」は柱のひとつ。
現場で起きていることを現場で確認し、問題意識をみんなで共有し、その場で知恵を出し合うことでムダ取りや生産性向上を実現してきました。

個人からの小さな提案が積み重なり、いつの間にか大きな技術革新や組織力強化につながる。
それこそが日本の製造業の強みでした。

多様な知恵が現場を進化させる

現場の主体性を引き出すことで、以下の価値が生まれます。

– 環境変化への俊敏な対応力
– 新技術や新プロセスの導入スピード向上
– サプライヤーとの健全なリレーションシップ
– 幅広いコスト削減案の立案
– 働く人の仕事満足度・エンゲージメントの上昇

たとえば、装置メーカーと協働しながら自社独自の自動化ラインを構築した現場があります。
そこは現場リーダーが「自分達の現場は自分達で良くする」という意識を持ち、社員同士で検討会議を重ね、社長には進捗報告という形で主体性を尊重されていました。
その結果、現場に即した柔軟な自動化投資ができ、納期遅延や品質不良も大きく減少したのです。

なぜ「昭和」の手法から脱却できないのか？

心理的安全性の欠如

「上の顔色をうかがっていれば安全」という組織は、自律的な発言を阻害します。
特に、失敗が許されない・責任追及型の現場では「余計なことは言わない」「指示以上のことはやらない」となりがちです。

この心理的障壁は、レガシーな業界ほど根強いものです。

現場情報のブラックボックス化

昭和から続く帳票やFAXなどのアナログ管理を続けている現場では、
必要な情報が上層部・本部・現場の間でスムーズに流れません。
現場改善のヒントがあっても、経営層の目に届かないまま埋もれるケースが多発します。

人材育成より「保身」や「横並び」優先

評価制度も昭和的価値観が強く、「指示通りにミスなくやる人が偉い」「前例を踏襲した方が出世する」といった文化から抜け出せていません。
斬新な提案より、無難な対応が重視されてしまいます。

現場主体性を育てるためのアプローチ

1. 経営層・管理職の“問いかけ”がカギ

トップダウン指示を出すのではなく、「どう思う？」「現場から見て最適なやり方は？」と現場の意見を拾い上げるムードを経営層が作ることが大切です。
求められるのは「言った通りやれ」ではなく「君たちの考えを聞かせてくれ」というスタンスです。

現場のリーダーや中堅層には、「自分で考え、説明する」訓練が必要です。
たとえば朝礼や現場ミーティングで、「昨日気づいた改善点」や「今後の懸念点」を一人ずつ発表するような場作りが有効です。

2. 小さな成功体験の積み上げ

最初から「現場主導で革新を」とハードルを上げ過ぎる必要はありません。
小さな5S改善、作業手順の見直し、伝票様式の工夫など、身近なテーマを現場で議論し、リーダー自らが意思決定してみましょう。
提案した人・グループの取り組みを経営陣や全社員の前で表彰すると、「自分のアイディアが会社を変えている」という実感につながります。