プロジェクトリーダーが育たず推進力不足になる課題

はじめに：現場が直面する推進力不足という問題

ものづくりの現場で、プロジェクトが思うように進まない、イニシアチブをとるリーダーが育たない―。この課題は、昭和の時代から問題視されてきましたが、いまだに根強く残る現実です。

特に製造業ではIT化・自動化が進む一方、アナログなマネジメントや人材育成手法から抜け出せず、現場をまとめプロジェクトを推進するリーダー人材の「育成」と「定着」が困難な状況となっています。

この記事では製造業界で20年以上培った現場視点と、バイヤー・管理職両方の目線から、推進力不足の根本原因や、プロジェクトリーダー育成のための実践的ノウハウを深く掘り下げて解説します。

プロジェクトリーダー不在が引き起こす現場の停滞

なぜプロジェクトリーダーが必要なのか

プロジェクトリーダーは、開発や生産ラインの立ち上げ、新規サプライヤーの開拓、コストダウン活動、新技術導入など、ものづくりの現場で「変化」を生み出すキーパーソンです。

その役割は、社内外の関係者を束ね、目標に向かって組織を動かすことにあります。推進力を持つリーダーがいなければ、社内の各所で「指示待ち」「責任回避」「前例主義」が蔓延し、プロジェクトは形だけの会議やマイルストーンになりがちです。最終的には、QCD（品質・コスト・納期）の競争力を失い、顧客も離れてしまいます。

現場でよくある“リーダー不在”の兆候

以下のような状況に心当たりがある場合、それは“推進力不足”が現場を蝕み始めているサインです。

– 会議で進捗確認が主になり、意思決定がなされない
– トラブル発生時、現場が自分ごととして捉えず、責任の所在が曖昧になる
– 斬新な提案や改善案が出ない、現状維持志向が強い
– 社内外の関係部門（調達、品質、製造、サプライヤー等）との調整が停滞する

この原因を深く掘り下げることで、リーダー不在の構造的な問題が見えてきます。

なぜリーダーが育たないのか？根本原因をラテラルシンキングで分析

昭和型価値観による“空気”の支配

日本の製造業は高度経済成長期に、上意下達と年功序列、波風を立てず和を乱さない“空気の支配”で発展してきました。現代もその価値観が根強く残り、「若手は発言しづらい」「失敗を恐れて挑戦を避ける」雰囲気が払拭されていません。

また、「部下は上司の指示どおりに動くべき」という暗黙の了解が、現場の自律的な判断・行動を阻害しています。そのため、リーダー候補が育ちにくく、責任あるポストを敬遠したくなる構造が続いています。

現場任せ・属人化によるスキル継承の欠如

多くの工場現場では、長年の慣習や阿吽の呼吸で作業・管理が行われてきました。業務プロセスが個人に依存し、誰がリーダーでも回るような体制構築や標準化が進みません。

また、現場の属人化が進むことで「次のリーダー候補」を育てる余裕がなく、気づけば世代交代のタイミングで新しいリーダーが不在、という状態に陥っています。

評価制度の遅れとインセンティブ不足

多くの製造業企業では、プロジェクト推進やリーダーシップ発揮に対する評価・報酬制度が曖昧です。成果を出しても昇進や報酬に直結しなければ、「やり損」「責任増だけ損」と捉えられ、プロジェクトリーダーに手をあげる人が現れません。

また、「失敗」に対する寛容さがないと、自発的なチャレンジを萎縮させる心理的ハードルも高まります。

デジタル化・サプライチェーン改革とリーダー育成

デジタル化時代のリーダー像と現場のギャップ

近年、DX推進や自動化、AI・IoTの導入が加速しています。こうした変革期に求められるリーダーは、「部門の枠」を超え、全体最適で考える視野・交渉力・学び直しの姿勢が求められます。

しかし、現場ではデジタル人材不足や、ITベンダー任せで本質的な業務改革が進まず、表面的なツール導入に終始するケースも多々あります。

リーダー不在のままデジタルプロジェクトを進めると、使いこなせないシステム、混乱する業務フロー、部門間の軋轢など、本来の目的を見失う危険性も高まります。

バイヤー・サプライヤー間の信頼醸成と交渉リーダーの重要性

グローバル化、多品種・短納期・カスタマイズ化の流れの中で、調達・購買部門にも「交渉力」「パートナーシップ構築」のスキルが重要視されています。

現場のバイヤーやサプライヤー窓口が「調整役」止まりで、価格交渉や契約管理、サプライヤー育成をリードできない場合、コスト競争力や供給安定性の根幹が揺らぎます。

リーダー不足はサプライヤーから見ても「発言力のある担当者がいない」「現場の課題が伝わらない」と不信感を招き、ビジネス全体の停滞につながります。

実践的アプローチ：推進力を持つプロジェクトリーダー育成法

1. 権限・責任・裁量の明確化

まず、プロジェクト毎に「目標」「期限」「成果指標」を明確化し、リーダーに委譲する範囲（意思決定・調整の裁量）と責任を正式に定めます。

これにより「曖昧な役割分担」や「指示待ち」文化が是正され、自発的な行動を後押しできます。また、社内のエスカレーション経路や、リーダーの支援体制もセットで用意することが重要です。

2. 若手・ミドル層へのシャドウイングとOJT設計

OJT（On the Job Training）は古くからある手法ですが、実際には「見て覚えろ」型が多いのが現状です。実践的には、経験豊富な現場リーダーが若手や中堅にプロジェクト運営を“並走しながら”指導し、定期的なレビューとフィードバックを徹底することが効果的です。

「巻き込む力」「交渉の現場」「トラブル対応」など、リーダーが現場で悩みがちなテーマごとにシミュレーションやロールプレイを繰り返し、実践から学ばせる仕掛けを作りましょう。

3. 評価と報酬制度の見直し

プロジェクトリーダー経験を昇給・昇進の主要項目とし、中長期的な成果やチャレンジを適切に評価する人事制度への見直しが不可欠です。

たとえ成果が思わしくなかった場合も、チャレンジを称賛し、不正リスクや重大失敗以外は「成長の糧」として扱う組織文化の醸成が、挑戦意欲を掻き立てます。また、リーダー経験者OBの社内コミュニティ組成も有効です。

4. 部門横断型プロジェクト・共創の場づくり

工場や調達、品質、生産技術など、部門横断型プロジェクトを意図的に生み出し、「縦割り」志向から脱却することも鍵です。関係部署との共通課題をテーマに据え、定期的な情報共有・ワークショップ形式で、役職や年代、社歴を問わず交流できる場を提供しましょう。

このような場でリーダー候補が「異分野知」と「調整力」を鍛え、次世代リーダーのネットワークを構築することもできます。

まとめ：推進力を現場に根づかせるために

プロジェクトリーダーが育たず、現場が推進力不足に陥る背景には、昭和の慣習・価値観と、変化に対応しきれない人材育成・組織運営の問題が複雑に絡み合っています。

デジタル化やサプライチェーン改革の波に遅れを取らないためには、「権限委譲と責任明確化」「実践型育成」「適切な評価」「部門横断の共創」をバランス良く進めることが何より重要です。

現場目線で試行錯誤する人事・育成施策は、ものづくり企業の持続的な発展を支える土台となります。

一人ひとりのリーダーシップが、現場を変え、未来を切り拓く力になるという信念こそが、これからの製造業の成長エンジンになるでしょう。