属人化した技術依存が競争力を低下させる経営リスク

はじめに

製造業という世界には、長きにわたり「属人化した技術」が存在してきました。

つまり、一部の職人やベテラン技術者しかできない作業や、個人のノウハウ頼みで支えられる現場運営です。

昭和から続くこの文化は、成長や発展の基盤にもなりましたが、グローバル競争やデジタルトランスフォーメーション（DX）の流れの中で、大きな経営リスクとなりつつあります。

特に調達・購買、生産管理、品質管理、工場の自動化が進む今、属人化から脱却できない企業は競争力を著しく低下させているのが現状です。

本記事では、現場目線に立ちながら、属人化した技術依存がもたらすリスクや、その解決策について深堀りしていきます。

属人化とは何か？ 製造業に根付く事情

属人化が生じる背景

製造業の現場では、繰り返し作業や微妙な調整が求められる工程が多く存在します。

長年にわたりその現場に従事してきた作業者は、自分なりのコツや勘を蓄積し、それを武器としてきました。

これにより、一部の人しかできない「暗黙知」が増え続け、気付けばその人が不在だと仕事が止まる、あるいは品質が維持できないといった状況に陥るのです。

これこそが属人化です。

なぜ属人化が温存されるのか

属人化にはメリットもあります。

例えば、迅速な意思決定や個別対応ができるなどの柔軟性です。

また、現場のベテランが後輩に出し惜しみすることで、自分の存在価値を守ろうとする心理も影響しています。

さらに、業務の標準化・マニュアル化にかかる時間やコスト、効果の見通しの難しさが拍車をかけます。

特に中小零細企業では、リソースの制約がこれに拍車をかけ、属人化解消の優先順位が上がりません。

属人化による経営リスクと競争力低下

ブラックボックス化による事業継続リスク

属人化が進行すると、工程や業務がブラックボックス化します。

担当者の退職・異動・病欠などが発生した場合、給料や生産が止まる、納期遅延や品質トラブルが多発するなど、事業継続リスクが一気に高まります。

事象の再現や原因分析も困難になり、緊急事態時のリカバリーが遅れます。

技術伝承の断絶と人材育成コストの増加

ベテランのノウハウが適切に伝承されないことで、若手が成長できない土壌となります。

現代は人材流動性も高まっており、「辞めたら終わり」の人材に依存した組織は崩壊の危険性を強く孕んでいます。

結果として、人材の定着にも悪影響をおよぼします。

市場競争力の喪失

調達先や顧客からは「特定の人依存」「再現性の低さ」「情報管理の脆弱さ」が必ず見抜かれます。

これでは取引先からの受注が減少し、逆に競合他社が標準化や自動化を進めていれば勝ち目がありません。

また、新技術の導入やグローバル展開も、人的に頼った運用フローでは限界があります。

アナログからデジタルへの転換を阻む構造的課題

昭和的価値観の根強い現場

多くの工場では「見て盗め」「体で覚えろ」「先輩の背中を見て学ぶ」といった、極めて属人的な教育が根付き続けています。

これは、デジタルツールや自動化ソリューション導入のハードルを上げ、結果的に現場の改善を遅らせています。

データ活用の未成熟

現場で日々発生する膨大な情報が、紙やExcel、ホワイトボードに依存しており、部門間での迅速な共有や分析が困難です。

これでは、属人化を排除し真の効率化や高度化につなげるべくデジタル化が形骸化してしまいます。

調達・購買、生産管理、品質管理…分野ごとの属人化リスク

調達・購買での属人化

熟練バイヤーだけが持つ仕入れ先の情報、交渉ノウハウ、価格トレンドへの勘などは、後進への引き継ぎが難しい最たるものです。

調達の戦略性や、多様なサプライヤーとの関係維持には、組織的な情報集約・ナレッジ化が不可欠です。

生産管理での属人化

段取り替え、設備の目利き、急なトラブルに対する臨機応変な対応能力。

これらがベテラン現場担当者に集中しているがゆえ、新人への引き継ぎが大きな課題です。

生産計画の立案や現場改善活動も、数値管理や共通尺度でのPDCAが機能しません。

品質管理での属人化

検査工程や不良品解析において、ひとりの担当者だけが「なぜ不良が出たか」を説明できる状況は非常に危険です。

マニュアルやチェックリストの標準化が遅れていれば、品質クレーム発生時の初動対応も遅れます。

属人化解消と競争力強化のためにやるべきこと

標準化（マニュアル化）とナレッジ共有の推進

あらゆる業務を、「誰がやっても一定レベルの成果が出る」形へと転換することが大前提です。

工程ごとの作業手順、異常時対応フロー、過去トラブルの事例集などを、文書や動画でマニュアル化しましょう。

社内のポータルサイトやナレッジベースの運用も検討すべきです。

デジタル化・自動化の活用

IoTやRPA、AIなど先端技術を取り入れることで、属人的となる瞬間を最小限に抑えます。

パーソナルスキルに依存しないデータドリブンな業務運用へとシフトしましょう。

情報可視化により部門間の壁が低くなり、組織全体のダイナミズムが増します。

オープンな教育・育成制度の確立

OJTだけでなくeラーニングや社内勉強会、外部セミナーなど多彩な教育機会を設けることが重要です。

属人化を許さないカルチャーと、現場の声を吸い上げる風通しの良い風土の醸成が不可欠です。

働き方改革と人材流動性の向上との両立

個人の力に頼り切るマネジメントから、チームで成果を出す組織体制へ移行すること。

属人化前提の長時間労働やサービス残業に頼る経営は、ますます人材の流出リスクを高めます。

職種横断のローテーションやクロストレーニングを推進し、「個の力」から「組織の力」へと昇華しましょう。

サプライヤー・バイヤーの立場で考える属人化リスク

バイヤーの視点での評価ポイント

属人化が進んだサプライヤーとは、取引の持続可能性やトータルコストの上昇、情報管理の脆弱性など、安定的なサプライチェーン形成に懸念を抱かざるを得ません。

受注機会を増やすためには、組織としての業務標準化やデジタル化推進が取引先選定の大きなアピールポイントとなります。

サプライヤーとの関係構築の意識変革

単なる価格や納期交渉だけでなく、お互いの経営インフラや現場体制に目を向け、情報共有や改善活動を「共に進める」パートナーシップ構築が重要です。

この意識変革なしに、海外サプライヤーとの取引やグローバル調達戦略にも勝機はありません。

まとめ：ラテラルシンキングで新たな価値創造を

属人化した技術やノウハウは、過去の成長を支えた裏側で、今や未来への足かせとなっています。

経営リスクと向き合い、現場の矛盾や課題を可視化し、水平思考（ラテラルシンキング）でイノベーティブな解決へと向かいましょう。

例えば「標準化できないものは本当に標準化できないのか？」と再問い直し、「人の感覚」をセンシング技術で数値化する、「自分しかできない仕事」の範囲をゼロベースで見直す、といった挑戦が不可欠です。

バイヤー、サプライヤー、現場の全ての立場がオープンに議論し合い、属人的な組織文化から脱却した先に、本質的な競争力と持続可能な成長があります。

製造業の発展は、現場の新しい地平線を切り拓く皆さんの一歩から始まるのです。