社長の意向が優先され現場のモチベーションが低下する問題

はじめに

製造業の現場では、しばしば「社長の意向が絶対」といった空気が存在します。特に昭和の高度成長期から続く企業風土を持つ会社では、トップダウンの意思決定が根強く残っています。一方で、現場の声が反映されないことでモチベーションが著しく低下し、生産性や品質の低下、ひいては人材流出といった深刻な課題へと発展するケースも珍しくありません。

本記事では、なぜ社長の意向が現場のモチベーションを損なうのか、その要因と現場実体験に基づく具体例、そして昭和型アナログ経営からの脱却のヒントについて、ラテラルシンキングを心掛けて解説します。また、調達購買、生産、品質、サプライヤーとの関係性といった周辺領域も踏まえながら、現場目線で実践的な提案をさせていただきます。

トップダウンの風土が根付く日本の製造業

なぜ社長の意向が最優先されるのか

日本の多くの製造業において、社長を頂点としたピラミッド型組織が主流です。意思決定のプロセスは、いまだに「船頭が多いと船が山を登る」という発想に基づき、トップの判断が現場に強く反映される傾向があります。特に地方の老舗メーカーや中小企業では、「創業者＝社長＝絶対」という構図が根強いのが現状です。

こうした体制の利点は、危機的状況において迅速な決断が可能な点です。しかし、市場環境や技術が多様化し、グローバル競争も激化する現代においては、現場の細かな知恵やアイデア、課題提起を吸い上げ、ボトムアップで意思決定していく柔軟性がますます重要になっています。

現場の声はなぜ届かないのか

「現場の声を聞く」と社長自ら言いながらも、実際には耳障りの良い意見だけが抽出され、本当の課題や問題意識はフィルタリングされてしまう。この“イエスマン文化”もまた、製造業あるあるの一つです。現場の要望や反論は「波風を立ててはいけない」「社長の顔を潰せない」といった同調圧力によって封殺される傾向が見られます。

また、調達や購買担当者、現場監督者が改善提案をしても、即座に「現場は何も分かっていない」と一刀両断されてしまうケースは多々あります。こうした経験の積み重ねが、現場スタッフや中間管理職に無力感をもたらし、モチベーション低下に直結しています。

モチベーション低下がもたらす具体的な弊害

生産性・品質の低下

現場の士気が下がると、まず「なぜこの作業をしているのか」という目的意識が希薄になります。結果として、手順遵守や継続的改善（カイゼン）への意欲が失われ、不良品の発生率増加や歩留まり低下につながります。

人材流出と技能の断絶

自分の意見や改善策が会社に受け入れられない、頑張っても評価されないと感じた従業員は、“言われたことだけやる”スタイルに変わっていきます。向上心のある若手や中堅は徐々にモチベーションをなくし、最終的に会社を離れる選択をするケースも増加します。これにより、貴重な技術やノウハウの社内蓄積が途絶え、現場力が抜け落ちていきます。

サプライヤーとのギャップ拡大

モチベーションが落ちた現場担当者は、調達交渉や新規サプライヤー開拓の意欲も失います。社長などトップの意向ばかり優先し、現場の現実やサプライヤーからの提案が無視されることで、調達先・下請けの“現場担当者離れ”が促進され、コミュニケーションロスやコスト増大につながるリスクが高まります。

昭和から抜け出せない“アナログ”業界に必要な視点

なぜデジタル化も進まないのか

今なお手作業や紙管理、口頭伝達に頼る“昭和的経営”は、中小を中心に根強く残っています。その要因の一つは、トップ層に「変化へ対するアレルギー」が存在するからです。現場からデジタル化やシステム導入の提案があっても、「前からこれでやってきた」「余計な投資だ」「トラブルが起きたらどうする」と取り合わない。その裏には、社長自身がITやデジタル分野に苦手意識を持ち、現場のチャレンジ精神を押さえつけている現実があります。

ラテラルシンキングで考える現場改革のヒント

従来型のピラミッド構造を前提としたまま「現場主導」を目指しても、根本的な解決には至りません。発想を横断的（ラテラル）に広げてみましょう。たとえば、

– 社長やトップの“現場体験”実施（1日現場作業を実際に体験してもらう）
– 現場主導・現場完結による小規模プロジェクトのテスト導入
– 成果発表会や社内オーディションによる“現場の声”可視化
– 他社現場との“交換実習”（クロスカンパニーハンズオン）実施

といった斬新な施策を取り入れることで、「現場の知恵」をトップ自身に体感・咀嚼してもらう仕組みづくりが重要です。

現場目線で見た、社長の意向に振り回された具体例

調達・購買における“コスト至上主義”の落とし穴

社長が「とにかく価格を叩け」という意向を強く持っているケースは珍しくありません。しかし実際の現場では、無理な値下げ交渉によりサプライヤー側の品質低下や納期遅延リスクが高まり、結果的に不良品発生や生産ラインストップという“ツケ”が自社に返ってくるケースが多々見受けられます。

最前線のバイヤーや生産管理担当者が築いてきたサプライヤーとの信頼関係・長期的視点を無視した一時的なコストダウン施策は、現場士気を下げるだけでなく企業全体の競争力低下にも直結します。

現場メンバーの改善案が“門前払い”された事例

例えば現場で、「この工程を自動化できれば、作業負荷も減って安全性も向上します」と提案しても、「うちはそんな大きな予算はない」「前例がない」と一蹴され、数年後に同業他社でその取り組みが標準化したという事例もあります。このような経験が積み重なると、「どうせ提案しても無駄だ」という無気力ムードが蔓延し、ボトルネックとなってイノベーションが生まれなくなってしまいます。

バイヤー・サプライヤー両視点で考える“健全な関係性”の築き方

バイヤーが持つべき現場感覚と心構え

バイヤー（調達担当者）は、本来「最も現場の状況を知るべき立場」であると同時に、サプライヤーとのパートナーシップを担保する役割も持ちます。現場の声を吸い上げ、社長やトップの意向に基づいた戦略を“現実的なライン”でサプライヤーと調整・交渉することが必須となります。そのためには、「現場主義」を軸とした調整力、時にはトップの意見に“理を持って進言”する胆力が求められます。

サプライヤーとしてバイヤーの本音を知るには

サプライヤー側も、「どんなに良い提案でも現場を納得させられず、結局は社長決裁に跳ね返される」といったジレンマを抱えているケースは多いでしょう。重要なのは、バイヤー（調達担当者）の置かれた組織的構造や社内決裁プロセスまで理解し、粘り強くサポートやフォローを続けることです。また、「現場が本当に困っているボトルネック」「社長の鶴の一声で変わりうるポイント」を見極めながら、現場担当者を巻き込んだソリューション提案が有効です。