現場ニーズより経営者の思いつきが優先される問題

はじめに：なぜ“経営者の思いつき”が現場を悩ませるのか

製造業の現場において、日々多くの課題が発生しています。
しかし、近年特に顕在化しつつある問題が「経営者の思いつきが現場ニーズよりも優先される」という現象です。
この傾向は、昭和の時代から続く日本独自の企業風土に根ざしており、IT・DX化が進んだ令和の今もなお根強く残っています。
では、なぜこの問題が起こるのでしょうか。
そして、現場や調達購買・バイヤー・サプライヤーにどんな影響があるのでしょうか。
現場視点で課題の本質を掘り下げ、製造業がより良い未来に進むためのヒントをお伝えします。

現場と経営層――視点と価値観のギャップ

経営者の“思いつき”とは何か

経営者が新商品開発や生産ライン導入、工場自動化などの場面で、数字やネットニュース、業界トレンドなど“外部情報”を見て「これだ！」と直感的に戦略を打ち出すことがあります。
この動きは時として“トップダウン”の良さも生みます。
しかし多くの場合、現場で長年培われてきたノウハウや、“いま必要なこと”――すなわち現場ニーズ――が置き去りにされてしまいます。

現場ニーズと経営判断の摩擦

例えば、生産ラインで稼働率向上の余地を求めているのに、「AI活用やIoT化の波に乗り遅れるな！」とAIを使った高額なシステム導入を経営者が決定する。
現場はプロセスの最適化や現状の品質維持を最優先としていますが、経営層は最新技術導入による“イメージアップ”や“差別化”を重視している場合が少なくありません。
この結果、デジタルツールが現場の課題解決につながらず、逆に作業効率が落ちる、運用負荷が増す、既存の仕組みとの折り合いがつかない、といった問題が起こります。

昭和時代から続く“現場無視経営”の背景

日本製造業に根強いヒエラルキー文化

日本の製造業では、長らくトップダウン型の経営判断が主流でした。
高度経済成長期、現場は会社の“歯車”であり、ボトムアップでの意見具申や改善案はごく限られたものでした。
いまも昭和の名残は随所に見られ、「新製品を売り出すぞ」「海外工場を立ち上げるぞ」というような“号令”が、現場の準備や意見を待たずに始まります。

変化に弱い“古い常識”の温床

調達購買部門でも、“長く付き合った取引先だから”という理由だけで、コストや品質改善の提案どころか、納期や仕様に関する現場の提案も却下されがちです。
また、中間管理職は「経営者の顔色」をうかがい、本音で現場ニーズを伝えることを避けてしまう傾向があります。

現場が感じる“経営者の思いつき”の弊害

現場力の低下と士気の喪失

現場の声を無視したトップダウンの施策は、作業者やリーダー層に“やらされ感”を生みます。
やがて社員の主体性が失われ、改善提案や創意工夫も減少、現場力の低下につながります。
これが製造業特有の“現場は黙って従うべき”という空気をより強固にし、士気低下→生産性低下→更なる管理強化という、負のスパイラルを生じさせます。

業務効率の悪化とコスト増大

現場の実態を無視した新システムやマニュアル、業績管理手法が押し付けられることで、運用負荷が増え、従来の作業フローと整合が取れなくなります。
調達部門でいえば、経営主導でサプライヤーの切替やコスト削減指示が出ても、現場の人間関係や品質管理プロセスが追いつかず、逆に手配ミスや納期遅延が発生、結果的に原価が高騰するケースも少なくありません。

“サイレント辞職”と慢性的な人材不足

現場の不満は、社内の“サイレント退職”（静かな退職意思）にもつながります。
不平不満を表に出さず、モチベーション消失、転職準備などにつながることで、製造現場は慢性的な人手不足に悩まされることとなります。

調達購買・サプライヤー・バイヤーへの影響

調達購買部門のジレンマ

経営陣が「コスト削減」「サプライヤー集約」などのキーワードに飛びつき、現場の事情や仕入先の技術力を考慮せずに方針転換を決めてしまうと、現場で円滑に稼働していたサプライチェーンが一気に混乱します。
現実には、新規サプライヤーの選定や試作立ち合い、移行リスクの洗い出しといった膨大な現場工数が発生します。
にもかかわらず、経営陣は「調達コストさえ削減できればいい」という短絡的な実績だけに目を向けることが多いのです。

バイヤー視点の現実的な葛藤

バイヤーにとっては、経営からのKPI（コスト目標や新規取引比率など）と、現場からの「本当に欲しいスペック」「長年築いた信頼関係」の間で板挟みに遭うことが日常茶飯事です。
さらに「他社もこの部品を使っている」「こんな最新設備を導入するのが当たり前だ」と経営から圧力がかかり、本当は現場ニーズに合わせたスペック選定やサプライヤー指導ができない、というジレンマに陥ります。

サプライヤーの立場から見た“現場外し”の難しさ

サプライヤー、すなわち外部供給者も「なぜ急にこのスペックを要求されるのか」「なぜこのタイミングで単価ダウンが求められるのか」が分からず、調整に膨大な時間を要します。
現場の実情や背景を知らないまま、経営・調達と相対することになるため、本来なら現場と一緒に改善案を考えられたはずが、表面的な価格交渉や融通の利かない取引になりがちです。

どうすれば“経営者の思いつき”が現場力に変わるのか？

デジタル時代のラテラルシンキングを活かす

旧来のヒエラルキー文化を乗り越え、経営者の思いつきが現場力に変わるには「ラテラルシンキング（水平思考）」が必要です。
つまり、経営層と現場・調達・サプライヤーの間に壁を作らず、水平に対話しながら新しい施策の意義やリスク、実現性を多面的に議論するプロセスを意識して導入すると良いでしょう。

現場の実態データ、KPI、ベテランの暗黙知、現場のベストプラクティスと経営の構想や外部トレンドをつなぐ“ファシリテーター役”を設け、気軽な対話と情報共有ができる場を増やすことが有効です。

ボトムアップ型施策とトップダウンの融合

現場発信による課題抽出や改善提案は、ボトムアップ型の仕組みを設けて見える化することで、多くの現場ニーズが浮かび上がります。
一方で、経営者の直感や長期的ビジョンも大切な“変化のドライバー”です。
両者を融合させ、現場の“やれる理由”と経営の“やるべき理由”が一致する“ミドルアップ・ダウン”型の意思決定が理想です。

調達現場の“共有知化”でサプライヤーも仲間に

調達部門では、経営層だけでなく現場とサプライヤーを一つの“現場”とみなしたミーティングを積極的に開きましょう。
現場ニーズや経営方針を包み隠さず伝え、部品企画や工程改善、納品体制の柔軟性など具体的な課題を“三者”で話し合えば、本当の意味での“共創”が実現します。
サプライヤー側も、経営目的と現場現実の“ギャップ”をあらかじめ知ることで、提案型のアプローチが可能になります。