現場で当たり前とされる「残業強要」がハラスメントとなる背景

はじめに：製造業現場の「残業強要」はなぜ根強いのか

製造業の現場に長年身を置いてきた私にとって、「残業は当たり前」という考え方は、ごく自然に染みついていたものです。

納期に追われ、突発トラブルに対応し、ふと気づけば日付が変わる寸前にタイムカードを押す……そんな日常を経験された方も多いでしょう。

特に昭和から続くアナログな業界文化では、「残業は美徳」「みんながやっている」という暗黙のプレッシャーがいまだに根深く残っています。

しかし近年、その「当たり前」だったはずの残業の強要が、社会的には厳しくハラスメント（残業ハラスメント、通称「ザンハラ」）として問題視されています。

背景には法改正や価値観の多様化、グローバルスタンダードの流入など様々な要因があります。

本記事では、20年以上現場を見てきた立場から、なぜ今「残業強要」がハラスメントとなるのか、その背景や現実的な解決策を深掘りします。

サプライヤーとしてバイヤーの意向に振り回される方や、これからバイヤーや調達に挑戦しようとする方にも、現場のリアルな動向と最前線の対策をお伝えします。

日本の製造業特有の労働慣習と残業文化の正体

昔気質の「現場主義」と属人的運用

製造業は「現場主義」が根付いており、現場の一人ひとりの頑張りによって生産計画が成り立っています。

機械のトラブル、突発的な受注変更、不良品発生など、「予定通りにいかない」のが現場の常です。

そこに長年培われた「現場で何とかしろ」「みんなで頑張れば乗り越えられる」という精神論が絡み、「残業による帳尻合わせ」が常態化してきました。

属人的な技術・ノウハウの偏在も大きな課題であり、「◯◯さんがいるから何とかなる」といった属人化も、突発的残業を呼び込む温床となっています。

サプライチェーン全体で転嫁される残業プレッシャー

バイヤー(調達担当)の立場では発注先に対して「この納期で頼む」と強く要望しがちです。

一方、サプライヤー側は取引を継続するため納期短縮の要望を断りきれず、結果的に自社内や協力工場での残業増大に繋がることも少なくありません。

この「プレッシャーの連鎖」は、自動車や電機などサプライチェーンが長いほど、末端工程まで残業負担になって跳ね返ってくる構造が日本の製造業特有のものです。

「根性論」が変化を阻む最大の壁

「現場でギリギリまで頑張る」のが美徳とされる雰囲気は、働き方改革の流れが本格化する現在でも、根強く残っています。

上司世代は自分たちが当たり前に乗り越えてきた「残業体質」を、暗黙のうちに若手にも求めがちです。

この「根性論・同調圧力」は、トップダウン型の工場組織であればあるほど、変革を困難にします。

「残業強要」がハラスメントになる社会的・法的背景

働き方改革関連法と残業規制の強化

2019年以降、働き方改革関連法によって「残業の上限規制」が強化されました。

原則として月45時間、年間360時間が上限とされ、中小企業も2020年から対象です。
それを超える残業は原則禁止となっており、違反した企業は罰則の対象となります。

昔の「できるだけ残業でカバー」の発想は、すでに社会的に許容されなくなりつつあります。

「ザンハラ」＝指示・強制・同調圧力のアウトライン

残業ハラスメント（ザンハラ）は、上司や同僚が「まだ帰らないの？」「みんな頑張ってるのに」「明日間に合わないけど帰るの？」などと、直接的・間接的に残業を促すことを指します。

法的には強要罪や労働契約法違反に該当するケースもあり、特にパワハラ防止法（労働施策総合推進法、2020年施行）も後押しし、企業としては「見て見ぬフリ」が通用しなくなっています。

多様化する価値観と世代間ギャップ

若手社員は「プライベート重視」「ワークライフバランス最優先」とする価値観が強まっています。

「定時で帰るのが当然」「残業は制度として明確に管理されるべき」という意識を持つ世代が増えるなか、昭和・平成の価値観で「残業くらい」で済ませることそのものがハラスメント認定されるリスクが急速に拡大しています。

現場目線で考える“ザンハラ”が起こるパターン

例1：予測不能なトラブル発生時の悪しき対応

設備トラブルや品質問題が発生した際、現場リーダーが「とりあえず今日中にやれ」と指示してしまうことがあります。

本人は「緊急だから仕方ない」と思っていても、現実には計画外残業で無理を強いている場合が多く、当たり前と思っていたことが重大なザンハラに繋がります。

例2：形骸化した「定時後ミーティング」

業務時間内に終わらない会議やミーティングを、定時後に設定する風習がいまだ一部現場に残っています。

「現場の皆も終わるまで帰れない」と長時間拘束することは、もはや時代錯誤です。

夜間の会議設定そのものが、部下への暗黙の残業強要・ハラスメントと認識されています。

例3：納期遵守プレッシャーの連鎖

営業や調達部門が、サプライヤーや製造現場へ「どうしてもこの納期で」と無理な発注をしてしまうことがあります。

現場担当者は断りきれず「何とかします」と対応する。

しかし本音は「自分たちの残業や家族時間を削っているだけ」と強いストレス・不満が溜まりやすく、これもハラスメントの温床です。

サプライヤー・バイヤーの立場で考える「残業強要」リスクと対策

バイヤーが知っておくべき「現場の声」

バイヤーや調達担当が発注側の「立場の強さ」を背景に、無理な納期・仕様変更を連発すると、サプライヤーの現場にしわ寄せが生じやすくなります。

「取引を失いたくない」「評価を落としたくない」とサプライヤー側は必死で応えますが、その分、従業員に無理を強いている可能性を常に念頭に置く必要があります。

結果として疲弊し、逆に品質・納期トラブルやサプライヤー離れ（取引停止）を招くリスクが高まります。

「適正納期・負荷分散」の取り組みが肝心

バイヤーとしては「納期を守ること」「価格を下げること」を求めがちですが、そればかりを優先すると中長期的にはサプライチェーン全体の持続性が損なわれます。

納期設定・発注計画の見直しや、サプライヤーとの情報共有会・工程見学などを通して、現場の実態を理解し、相互の納期・負荷分散をすり合わせる努力が不可欠です。

バーゲニングパワーに頼る短絡的交渉スタイルは、今後淘汰されていくでしょう。

「残業前提の価格設定」を見直す取り組み

見積もり交渉の際、サプライヤーが「残業をしてでも何とか納期を守る」前提で工数積算を行っていないか、発注側も意識してチェックする姿勢が大切です。

サプライヤー自身も「無理な納期・人員計画・価格設定」を見直す余地があります。

現場負荷が上がりすぎて人離れや技術流出が進めば、「結果的にコスト増・競争力低下」「供給途絶」が将来的に発生します。

発注側も「相手を食い物にしない」倫理観が問われる時代です。

現場マネジメントに求められる“昭和”からの脱却ポイント

属人的な頼り方からチーム力重視へ

スーパーマン的なベテラン社員に業務が偏り、「何かあれば◯◯さんに任せる」「彼さえいれば大丈夫」という運用は、もう通用しなくなっています。

今後は、標準作業・マニュアル化・多能工化・OJTの仕組みを、徹底的に強化することが不可欠です。

属人化が解消されることで、誰か一人が過剰残業を強いられたり、「あいつは残って当然」といった誤った当たり前が根絶されます。

IT・自動化の推進：業務の「見える化」と効率化

昭和から続くアナログ現場では、手作業・紙管理が多く残っています。

生産管理システム（ERP/MES）の導入や、進捗・工程分析の自動化ツール、品質異常アラート、AIによる予兆検知など、効率化・平準化のためのIT投資が急務です。

「残業せずに済む仕組み」を物理的に整えることが、今後は会社の生き残り条件になります。

トップのコミットメントと現場との対話

現場に「残業禁止」を掲げても、「忙しいときは仕方ない」と裏で指示が出れば無意味です。

経営層や管理職が、「残業撲滅・ハラスメント防止」の方針を徹底し、現場の声に耳を傾けながら、日々のマネジメント改善を進める必要があります。

現場リーダーにも「時間管理」「適正な指示・役割分担」の意識改革が求められます。

まとめ：変わる現場文化、不変のものづくり精神

製造業は、「お客様に良い製品を届ける」「社会を支えるインフラを作る」という誇り高い仕事です。

そのために必要以上の無理や我慢を現場に強いることは、もはや時代にそぐわないだけでなく、真の競争力や持続可能性を損なう大きなリスクとなりました。

「残業が当たり前」は過去の遺物になりつつあります。

バイヤー、サプライヤー、現場すべての立場で、互いに相手の実情を理解し、仕組みで残業・ハラスメントを撲滅する時代に踏み出しましょう。

「今まで通り」に執着せず、未来志向で現場マネジメントを進化させることが、真のものづくり精神に繋がります。

皆さん一人ひとりの行動と気づきが、業界全体の未来を切り拓く原動力となるはずです。