Yesマン営業が短期的な利益に縛られる製造業の問題

はじめに：昭和から続く日本の製造業の営業体質

日本の製造業では、長きにわたり“お客様は神様”という意識が強く根付いています。
特に昭和時代から続く企業風土では、営業担当者が取引先の要求をすべて受け入れる「Yesマン」化しやすい傾向が顕著です。
この体質が短期的な売上や関係維持にとっては一定の成果をもたらしてきましたが、現代の複雑化したサプライチェーンや多様化する市場要求に向き合う上で、大きなリスクも孕んでいます。

本記事では、現場で20年以上の経験を持つ筆者の視点から、Yesマン営業の構造的問題点と、今求められる営業・調達バイヤーの新たな姿について解説します。
これから製造業で活躍を目指す方、バイヤーを目指す方、サプライヤーの立場で顧客の要求に応える皆様にとって、現場で活かせる実践的なヒントをお届けします。

Yesマン営業とは何か？

顧客の言いなりになる営業の実態

Yesマン営業とは、顧客からの要求や指示を無条件に受け入れ、組織内部に持ち帰るスタイルを指します。
現場の営業担当者に「できません」と言う選択肢がなく、無理難題と思われる納期短縮、価格引き下げ、仕様変更への対応を常に引き受けてしまうのです。

こうした営業体質の背景には、長年の“御用聞き商売”の伝統や、日本的な和を重んじる文化、顧客のトップダウン指示という業界特有の事情が存在します。
一方、グローバル市場やIT化が急速に進展し、多様な顧客価値が求められる現代社会においては、このYesマン営業は大きなデメリットをもたらします。

短期的な利益と長期的な企業価値のギャップ

Yesマン営業は、ともすれば短期的な売上拡大や顧客との表面的な関係維持のために機能します。
しかし、その裏で現場の疲弊、利益の圧迫、品質リスク、生産負荷の増大といった深刻な問題を引き起こします。

結果として、売上至上主義に陥ることによって「売れるけど利益が残らない」「社員が疲弊して離職が増える」といった長期的な企業価値の低下を招きかねません。
製造業が持続的に成長していくためには、目先の数字にとらわれない本質的な営業力が問われます。

現場目線で見るYesマン営業の4大リスク

1. 現場の生産性・モチベーション低下

営業現場が顧客要求を無批判に受け入れることで、製造現場では無理な納期短縮や追加工事、高頻度の段取り替えが常態化します。
これにより、生産設備の稼働率や現場作業者のモチベーションは著しく低下します。

休日出勤や深夜残業の増加は、優秀な人材の流出、事故やミスの増加という新たなリスクも生み出します。
採用活動が難しくなりつつある昨今、現場が疲弊してしまうことの代償は計り知れません。

2. 品質トラブル・クレームリスクの増大

納期短縮や仕様変更に無理が重なることで、本来必要な品質チェックや工程管理ができなくなり、納入後のクレームや不良品発生率が増加します。
顧客からのクレーム対応で、さらに現場の生産負荷が増加し、悪循環に陥ってしまいます。

品質第一主義が標榜されるものの、現場に無理を強いることで「現実としての品質保証」が崩壊しかねません。

3. 収益性の圧迫と経営体力の消耗

価格引き下げ要求に無条件で応じることで、値引きによる粗利減少をカバーできなくなります。
一方で、材料費やエネルギーコスト、人件費などの外部コストは上昇傾向が続きます。

この状態が続くと、利益率がマイナスとなり「売れば売るほど赤字」になる危険が潜んでいます。
それでも数字目標だけが求められ、営業現場に短期的な受注活動を促す仕組みでは、抜本的な競争力強化にはつながりません。

4. サプライヤーとの信頼関係悪化

サプライヤーは、自社にとって“協力会社”ではなく“下請け”扱いされがちです。
しかし、無理な要求や度重なる仕様変更、値下げ交渉ばかりを強いると、サプライヤー側のモチベーションが低下し、長期的なパートナーシップが崩壊します。

結果として、新しい提案や共同開発意欲が失われ、最終的には自社の競争力低下を招きます。

日本製造業を取り巻くアナログ業界の現実

なぜYesマン営業はなくならないのか

昭和から続く日本のものづくり企業は、年功序列や根回し、現場の「空気を読む」文化が色濃く残っています。
こうした企業では、営業担当者個人の裁量よりも、上司や顧客企業内部の力学に配慮した判断が求められる場面が多いのが実情です。

他社との差別化ポイントが明確に示しづらい分野ほど、営業は「やります」と言うことでしか自社の価値を示せないと思い込まされています。
ミスや失注を極端に恐れる文化も、Yesマン営業を助長しています。

デジタル化・自動化時代の産業変革への遅れ

デジタル・自動化が進展する中、本来であれば受発注業務や納期・品質管理もリアルタイムで可視化できる時代です。
それでも、ファックスや電話でのやりとり、口頭指示、紙の書類文化が根強く残り、効率化や透明性の向上が一向に進みません。

現場の知見を経営に反映させる仕組みが未成熟なことも、Yesマン営業体質を温存しています。

サプライヤー視点：顧客バイヤーは何を考えているのか

バイヤーのKPIと制約条件

サプライヤー側の現場担当者は、バイヤーがどのような評価基準やプレッシャーのもとで意思決定しているのかに無関心なことが多いものです。
バイヤーは、コスト（単価）、品質（品質保証・トラブルゼロ）、納期（オンタイム納品）を柱としたKPI目標を上司から与えられています。

また、全体サプライチェーンでの合理化やリスク分散、将来的なコスト改善戦略も組み込まれているケースがほとんどです。
そのため、バイヤーから単に価格の話や仕様の話が来ても、「なぜ今、その話が出てきたのか」「どのような意図や悩みが背景にあるのか」を丁寧に読み解く力が、サプライヤーにも求められています。

取引関係の上下より共創関係へ

従来の「バイヤー＝発注者」「サプライヤー＝下請け」という力関係を前提としたやり取りでは、お互いに本音が言えず、問題解決が後手に回りがちです。
バイヤーも成果主義や短期KPIばかりに追われ、サプライヤー本来の技術価値や改善提案を十分に活用できていません。

これからは、共創パートナーとしてバイヤーとサプライヤーが一体となって課題解決に挑むことが競争力強化の鍵になります。

逆転発想！新しい製造業営業・バイヤー像に必要な発想

1. 断る勇気と提案力を持つYes and営業

これからの製造業営業は、単なるYesではなく、一度Noも含めて考え直し「できること＋できないこと」を顧客と正直に共有することが必要です。
その上で、「この部分なら他社よりこう改善できます」「納期短縮は難しいが、品質の安定化でこう貢献できます」と提案型コミュニケーションへ転換していきましょう。

Noを伝える力を持つことで、顧客も本当に重視したいポイントを再考し、“win-win”な解決策に繋げやすくなります。

2. データ活用で現場ナレッジを見える化

受注・納品・生産進捗などの情報をリアルタイムにデータ化し、営業も現場もいつでも確認できる仕組みが必須です。
DX（デジタルトランスフォーメーション）が進む中で、現場ナレッジの見える化と情報共有こそが競争力になります。

同時に、データに現れない「現場の肌感覚」や失敗事例・成功事例を定期的に共有する仕組みを取り入れていくこともポイントです。

3. サプライヤーとの健全な協働体制の構築

サプライヤーを単なる“調達先”ではなく、“現場力・提案力を持つパートナー”として尊重しましょう。
納入品質の安定化やコスト低減も、現場同士が情報をオープンにし、技術・改善提案を活かし合うことで大きく前進します。

中長期的な関係構築に向け、「一緒に成長していこう」という姿勢が重要です。

結論：昭和的Yesマン営業からの脱却が製造業の未来を創る

Yesマン営業がもたらす短期志向の罠から脱却し、顧客・サプライヤー・現場すべてが真に納得するパートナーシップ構築が製造業の変革を支えます。
現場目線の課題意識と、業界全体に根付くアナログ的慣習への問題提起を忘れず、“本音で語り合う営業・調達バイヤー像”へとシフトしていきましょう。

製造業に新しい未来を。
読者の皆様が、今日から現場で何を変えられるのか、一歩踏み出すきっかけとなれば幸いです。