採用支援に力を入れるほどミスマッチが増える製造業の罠

はじめに：製造業の人材採用の現実

日本の製造業は「人不足」に悩んでいます。
少子高齢化による労働人口の減少、若年層のものづくり離れ、DX人材不足など、理由は多岐にわたります。
この対策として、多くの企業が人材の採用支援に多額の投資をします。
求人広告の出稿、リファラル採用、派遣・紹介サービスの利用、採用コンサル導入など、手を尽くして人を集めようとします。

ところが、こうした努力にもかかわらず「すぐ辞める・定着しない」「思うような人が来ない」という“ミスマッチ”が逆に増えているケースもよく見られます。
これこそが「採用支援に力を入れるほどミスマッチが増える製造業の罠」なのです。

この記事では、現場視点を大切にしながら、なぜ採用支援が逆効果になるのか、その業界的な構造や要因、そして本質的な解決策を深掘りしていきます。

なぜ採用支援に力を入れてもミスマッチが増えるのか？

採用支援の本質的な落とし穴

採用支援の強化は“応募数”や“面談数”の増加をもたらします。
ですが「人が欲しい」「とにかく集めたい」という焦りから、現場との距離感・仕事内容・文化を棚上げし、表層的なアピールに頼ってしまう企業が少なくありません。

現場目線で言えば、製造現場には長年培われてきた“空気”や“習慣”、微妙な人間関係の機微があり、それに馴染む・溶け込むには単なるスキルや志望動機以上の適合性が必要です。
にもかかわらず、「未経験OK」「誰でも活躍できます」など持続可能性より入口の間口を広げる求人設計が多くなったことで、採用後のギャップが生まれやすい構造ができています。

アナログ文化の中での「情報ギャップ」の肥大化

昭和時代から続くアナログなものづくり現場は、直感的なノリや“背中を見て覚えろ”といった言語化されないノウハウの宝庫です。
業務プロセスや職場の雰囲気、成長機会の現実的なイメージが、求人票や面談時だけでは伝えきれません。
近年はDX化・デジタル化という言葉が踊りますが、意外にも現場側が「仕事の本質」を発信できていない、伝える術を持たないことが多いのです。

新規採用者は「自分に合いそう」と感じて入社しても、実際の仕事内容や人間関係、残業・休日出勤の実態、責任感の強さなどに強いギャップを覚え、早期離職につながります。
要するに、「話が違うじゃないか」という現象が頻発するのです。

数字ありきの評価が優先される落とし穴

多くの製造業では人事部・現場管理者ともに「採用人数」や「入社率」といった量的なKPIが重視されます。
一方で、採用した人材が6ヶ月、1年後にどの程度の貢献をしているのか、離職者の本音や原因分析には手が回っていないことが多いです。

このため、外部の支援会社の評価軸でも“まずは現場に人を送り込む”ことが最優先となり、「適性」「定着率」といった本来重要な質的要素が置き去りにされがちです。
現場リーダーにとっても「人手が来るのはありがたいが、現場に合わないと逆に負担が増す」というジレンマが生まれます。

なぜミスマッチが続出するのか？その背後にある昭和的な構造

現場と経営・人事との「温度差」

多くの製造業では、経営・人事と現場のあいだに温度差や情報断絶があります。
管理職経験として感じるのは、
「現場感覚を知らない人事が採用要件を設計する」
「経営の危機感と現場の本音が噛み合っていない」
という場面が多いということです。

例えば、現場としては「急な残業や休日出勤に柔軟に応じてくれる人」が理想的ですが、採用担当は「ワークライフバランス」「多様な働き方」や市場価値の高いスキルを優先して求職者を選びがちです。
これが、入社してから「こんなはずじゃなかった」となる温床になります。

マニュアル・ルール化できない“暗黙知”の壁

製造現場では職人技、阿吽の呼吸、微細な品質感覚など、マニュアル化できない仕事の“味”があります。
これを経験者や現場育ちならではの直感でこなす人が重宝されますが、いわゆる「未経験枠」では体得するまでに時間がかかり、リタイアする人が絶えません。
この“暗黙知”の存在自体を、外部の採用支援会社や一部の人事・経営層が認識していないことが、ミスマッチ拡大の土壌になっています。

評価制度・キャリアパスの閉塞感

昭和的な年功序列・終身雇用の名残が色濃く残る現場では、中長期的なキャリアパス、柔軟な評価制度が整備されていないケースも目立ちます。
「我慢して頑張る」「背中で学ぶ」といった精神論が根付きすぎて、個の成長や適材適所の配置転換への柔軟性がありません。
新しい価値観・働き方を求める人材が早期に見切りをつけ、結果として現場に残るのは従来型の価値観を持った人だけになりがちです。

事例で考える：採用支援強化の現場あるある

事例1：大量採用と大量離職の悪循環

中規模部品メーカーA社は主力製品が好調で生産量増加に対応するべく、採用支援会社と連携して短期間で30名超を採用しました。
応募数も面談数も前年比2倍となりましたが、半年後には約半数が離職。
理由は「想像より単調な仕事だった」「思ったより体力的にきつい」「流れ作業に馴染めなかった」など、現場の日常・仕事内容が適切に伝わっていなかったことに起因していました。

事例2：“若手DX人材”の早期離職

大手メーカーB社はDX推進の一環で、ITスキルのある20代若手を現場配属。
ところが、設備保全やSCMシステムの初期設定など、デジタル人材向きではない業務や、アナログ現場の空気に馴染めず退職者が続出しました。
“新しい血を入れよう”という発想は良いものの、「現場とデジタル人材の間にある埋まりがたい文化・働き方のギャップ」を軽視してしまった典型例です。

事例3：技能継承に失敗し、中堅層が不満爆発

老舗工場C社は現場マネジメント層の高齢化が進み、次世代リーダー候補を新卒・中途問わず積極採用しました。
しかし現場の大ベテランは「現場を知らない若造が偉そうに」と反発。
育成計画も機能せず、若手も中堅層も共倒れで士気が低下。
結果、「現場に必要な人材要件」が曖昧なまま採用だけ進めたことによる典型的ミスマッチと言えます。

本質的なミスマッチ解消のための現場目線改革

現地現物の“見える化”と発信が最重要

候補者にどんな仕事なのか、どんな空気なのかを伝えることなく「誰でも歓迎」という姿勢を取ると落とし穴にハマります。
見学会や現場動画・インタビューの公開、職種の一日密着レポートなど、本音をオープンに開示することで「合う人・合わない人」を明確にします。

今の時代、候補者もネット・SNS・口コミなどから分かる範囲で企業のリアルを調べています。
「ウチはこういう現場で、仕事にこのくらいの泥臭さや工夫が必要です」「ワークライフバランスと引き換えに生産の山場では休日出勤もあります」といった“シビアな現実”をしっかり伝えたうえで、「やる気がある人は成長できる」「納得して入社してくれる」文化を作りましょう。

現場メンバーも参加した「採用プロセス」の設計

製造業では人事や経営主導で採用要件を作ると、現場にフィットしない人材を引き寄せがちです。
現場のリーダーや中堅社員との面談を最終選考に入れる、バーチャル工場見学や現場体験入社を導入するなど、現場が求める人間像を可視化するプロセスを取り入れると効果的です。

現場が思う“いい人材”の特徴や必要なマインドセットを、会社全体で共有し直すことで、採用基準自体がアップデートされ、「あの人ならうちで活躍できる」とお互い納得度の高い採用が実現します。

オンボーディング・早期育成・定着施策の充実

せっかく採用しても、現場配属後のケアが弱いと、短期間で「ミスマッチ」となり離職が増えます。
定着率向上には、配属後すぐのフォローアップ面談、有志社員によるメンター制度、育成プランの見える化、技術継承プログラムの充実が有効です。

特に昭和型現場では「困ったら周囲に相談しにくい」雰囲気に阻まれる人が多いので、安心して声を上げられる雑談機会や定例のヒアリングをセットしましょう。
また、スキルアップに向けて現場が主導するミニ研修や交流の場をつくると、ベテランの知恵と若手のやる気が良い相乗効果を生みます。

今後の製造業に求められる採用マーケティングの発想

バイヤー的視点で自社を“売る”視点

バイヤー（調達担当）はサプライヤーを選定する際、「品質・納期・コスト」だけでなく、「現場の対応力」「トラブル対応の柔軟性」「文化・価値観の近さ」など、いわば“目に見えない相性”も含めて判断します。

自社の採用にも同じ視点が求められます。
単なる条件や制度・報酬でなく、「現場の雰囲気」「先輩社員の人柄」「過去の失敗談ややりがい」などをオープンに表現し、“自社を選ぶ意義”に納得してもらう発信が不可欠です。

サプライヤーに立つ現場の立ち回りと知恵

サプライヤーとして数多くのバイヤーと接する中で得た知見は、採用にも応用できます。
「自分たちの強みや弱みを棚卸しし、どういう人にフィットする会社か」を改めて見つめ直すこと。
また、求職者も自社にとっては“顧客”の一種であるとして、相手目線で考え抜く“ラテラル”な思考が現場にも必要です。

まとめ：採用支援“強化”の前に必要な現場目線改革を

採用支援に過度な期待を寄せ、数字だけを追うのは危険です。
本質的なミスマッチ要因は、“現場目線の情報不足”や“適合性の検証プロセスの不足”にあります。

「昭和的な空気を抜け出しながら、地に足のついた現場目線をアップデート」し、本音の情報開示、現場主導の評価ポイント、定着に向けた育成とコミュニケーション施策を強化しましょう。
結果として、採用支援“強化”が単なる量的拡大でなく、質の高い人材との間に強い“合意”を作り出す手段となり、競争力のある現場となります。

製造業の現場は、昭和の時代から続く“職人気質”という財産も持ちつつ、令和の価値観・人材マーケティングを融合し、より深く新しい地平線へと進化していくことが求められています。

人材ミスマッチの“罠”を避け、本当に強い組織をつくるために――まずは現場目線から改革の一歩を踏み出してください。