リードタイム分解で情報LTと加工LTのどちらに効くか見極め投資効率を最大化

はじめに：製造業が直面する「リードタイム」課題の本質

リードタイムとは、顧客の注文を受けてから製品を納品するまでにかかる全ての時間のことを指します。
成熟した製造業界においてこのリードタイムを短縮することは、競争力を高める上で極めて重要な施策です。
納期厳守やフレキシブルな対応が求められる現在、リードタイムの短縮に頭を悩ませている製造現場や調達購買部門の方は多いことでしょう。

しかし、現場の会議でよく聞かれる「リードタイムを短くしたい」という掛け声も、単純に工程を急かすだけでは根本的な改善にはつながりません。
本質を探るには、まずリードタイムを分解し、その要素のどこがボトルネックなのか—すなわち、情報リードタイム（情報LT）か加工リードタイム（加工LT）なのか—を明らかにする必要があります。

本記事では、リードタイム分解の考え方と、どこに投資すべきかを見極めて限られたリソースでも最大効率を引き出すための実践的アプローチを、現場目線で詳しく解説します。

リードタイムとは何か？その内訳と意義

まずリードタイムの定義について整理しましょう。
一般的にリードタイムは、次のようなプロセスで構成されます。

1. 受注／社内手配（情報LT）：顧客からの注文を受け、社内で納期や生産指示を決定するまでの時間。
2. 調達（情報LT＋外部加工LT）：必要な原材料や部品を外部サプライヤーへ発注し、納入を待つ期間。
3. 社内製造加工（加工LT）：材料や部品が工場に届いてから実際に製品を作るまでの工程。
4. 検査・出荷（情報LT＋加工LT）：最終検査や事務処理、出荷準備、そして納品までの流れ。

ここで重要なのは、全リードタイムを「情報リードタイム」と「加工リードタイム」にわけて考えることです。
昭和世代から続くアナログ業界では、この切り分けが曖昧なまま議論が進んでしまう傾向が強く、根本的な改善策を打てない要因となっています。

情報LTと加工LTの違いを知らずして、改善は語れない

情報リードタイム（情報LT）とは

情報LTは、主に事務処理や調整といった「人の手による仕事」によって生じる時間です。
例としては、生産計画作成、発注処理、納期調整、品質トレーサビリティ書類の作成など、パソコンや帳票を使う工程、電話メールや会議での調整が該当します。

この領域はIT化やRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）、EDI（電子データ交換）などのデジタル投資による効果が大きいエリアです。

加工リードタイム（加工LT）とは

加工LTは、工場の設備や人員が直接モノづくりに関わる実作業時間に関する要素です。
具体的には、機械の稼働時間、金型など装置の段取り替え、作業員の手作業、検査装置の通過時間などが該当します。

この部分は自動化やライン設計、設備投資、IE（インダストリアルエンジニアリング）による改善ですぐにインパクトを得られる分野ですが、投資額も大きく事前のシミュレーションやコストベネフィット分析が重要です。

どちらに投資すべきか—「見極め」が勝負の分かれ目

製造業で最もよく見られる失敗のパターンは、「リードタイム短縮＝設備更新やIoT導入」と決め打ちして安易に莫大な投資をしてしまうことです。
現場に根付いたアナログな作業や、下請けサプライヤーとの旧態依然とした発注プロセスがボトルネックなのに、工場だけを最新鋭にしても期待した効果は得られません。

逆に、全社的なDX推進によりIT投資ばかりに資金を集中させてしまい、肝心のライン現場での段取り時間や設備停止問題が放置されるケースも散見されます。

要は、自社のリードタイムの「どの部分が遅いのか？」を徹底的に分解・見える化し、「真のボトルネック」にピンポイントで投資する姿勢こそが、最大効率を実現するカギなのです。

汎用的ノウハウ：リードタイム分解の実例

ステップ1：現状リードタイムの可視化

まずは工程ごとにかかっている「実際の日数／時間」を細かく書き出し、ガントチャートやタイムラインで可視化しましょう。
Excelで簡単な工程表を作り、「事務」「受発注」「加工」「検査」「出荷」の全てに区分けします。

ステップ2：各工程を「情報LT」「加工LT」に分類

それぞれの工程を「これは情報処理の遅れ」「これは物理的な加工の遅れ」と色分け・分類します。
現場ヒアリングを徹底して「なぜここで止まるのか」を現場のスタッフに直接尋ねましょう。
見えてくるのは「紙帳票の待ち時間」や「担当者が不在で承認が出ない」「数値記入ミスの再確認」など、意外とIT化で解消できる非効率さの山です。

ステップ3：投資ポイントの選定と考え方

工程ごとに、たとえば「情報LT短縮には電子承認システム」「加工LT削減には段取り時間の自動化投資」など施策候補を並べていきます。
費用対効果を比較し、「投資あたり何時間・何日短縮できるか」を数値でシミュレーションするのがポイントです。

投資効率最大化につながる「横断力」とラテラルシンキング

ここで重要なのが、工程や部署ごとの「縦割り最適化」ではなく「横断思考（ラテラルシンキング）」を現場で発揮することです。
調達部門は「サプライヤーの納期改善ばかり」に、製造部門は「自社の設備改善ばかり」に目が行きがちですが、本質的には「部門の壁を超えたボトルネックの特定」が効率最大化には不可欠です。

また、最先端のITや設備に頼る前に「なぜ、この無駄が生まれているのか？」をゼロベース思考で考え直す姿勢も重要です。
例：FAXでしかやり取りできないサプライヤーであればRPAや手書き帳票の電子化を一歩ずつ進めるなど、アナログ現場の現実を踏まえた地に足のついた改善策が求められます。

サプライヤーの立場で考える「バイヤーの意図」

サプライヤーの皆さんが効率的な受注・供給体制を目指す際、バイヤーがリードタイム短縮のために何に着目しているかを理解することも非常に重要です。
バイヤー側は「何をどこまで標準化し、自動化し、納期管理を徹底するか」を常に気にしています。
サプライヤーとしては、

• 情報LT短縮への貢献（正確な納期回答、ERP連携、ペーパーレス化）
• 加工LT短縮への努力（段取り改善、生産スケジューラーの導入など）

を積極的にアピールすることで、信頼性の高いパートナーとして長期的な受注の確保につながります。

まとめ：製造業の「地に足のついたリードタイム改善」へ

リードタイム短縮は、現場と事務方、サプライヤーとバイヤー全てを巻き込む組織横断型の課題です。
見せかけのIT化や設備投資だけが正解ではありません。

まず全体を分解し、自社のリードタイムの「情報LT」と「加工LT」のどちらに遅れが集中しているかを徹底的に見える化しましょう。
その上で、地に足のついた現場視点の投資判断を下すことで、限られたリソースでも最大の成果を得ることができます。

これからバイヤーを目指す方、現場改善を検討している方も、必ず「どこに投資すると最も短縮効果が高いのか」をラテラルに考えてみてください。
アナログな現実に即した戦略構築こそ、日本の製造業の競争力強化のために必要な新しい視点です。