メンタルケア施策が評価制度と結びつかない問題

はじめに：製造業におけるメンタルケア施策の重要性

製造業の現場では、高い生産性や品質、納期遵守が強く求められます。

一方で、納期遅延や設備トラブル、人手不足など、日々のストレス要因も多様化しています。

特に近年では、心身の健康への配慮が労働環境のキーワードとなり、メンタルヘルスケア施策の重要性が強調されています。

しかし、多くの現場ではその取り組みと従業員の評価制度が乖離し、十分な効果を上げていません。

本記事では、リアルな製造業の現場目線から「なぜメンタルケア施策が評価制度と結びつかないのか」、その背景を分析し、今後必要な視点について深掘りします。

現場から見たメンタルケア施策の現状

表面的な施策導入に留まる理由

製造業の多くの現場では、ストレスチェックやEAP（従業員支援プログラム）といった施策を一応は導入しています。

しかし、それらが現場の実態に合わせて最適化されている例は稀です。

例えば、厚労省の推奨に従い「年1回のストレスチェック実施」という形式的運用になっているケースが多数です。

従業員からすると「上司がただチェックリストを配り、回収して終わり」「何か問題があっても、大きな変化は感じない」といった声が現実です。

また、忙しい現場では精神的ストレスよりも「今この製品をいかに仕上げるか」が最優先され、メンタル管理は後回しにされがちです。

結果として、“会社としては導入しているが、現場で活かされていない”というギャップが生まれています。

アナログ文化による弊害

とりわけ昭和時代から続く製造業の組織文化では「心を鍛える」「仕事は我慢」といった精神論が根強く残っています。

管理職・工場長世代には、「多少うつむいていても現場を回せ」という“やせ我慢”が美学とされてきました。

このような価値観が無意識のうちに組織に根付いており、メンタルケア施策が積極的に語られない風潮が残存しています。

また、社内評価も「がんばり度」「残業量」「休まず出勤できたか」といった定量的要素が中心となりがちで、心の健康状態を評価基準に入れようという考えが希薄です。

なぜ評価制度と結びつかないのか

評価基準の“見える化”優先傾向

製造業の評価は、昔から「数値で測れるもの」が中心です。

生産数、不良率、納期遵守率といった指標はわかりやすく、評価がしやすいです。

一方、メンタル面の指標は「可視化しにくい」「主観的すぎる」「数字で管理できない」という先入観が根強く、「人事評価に組み込むのは難しい」という声が管理職から出ます。

そのため、「メンタルケアは本人の自己責任」「評価はあくまで業務成果で」という線引きがなされています。

“上司力”に任せきりの現実

近年、「部下のメンタルにも目配りしましょう」と訴える研修も増えていますが、現場最前線の課長や監督者に「精神的ケア」を求めるのには無理があります。

多くの上司は「製造現場のトラブル対応」「納期プレッシャー」「人繰り」など、日々の仕事に追われ、部下の心理面まで深くケアする余裕がありません。

人間関係や人材育成のスキルが高い上司ならともかく、多くは「自分もそんなケアをされた経験がない」「どう声をかければいいかわからない」といった戸惑いも根強いです。

そのため、「上司の裁量に任せるだけでは持続的に評価制度に組み込めない」現実があります。

メンタルケアと評価制度を結びつけるための課題

メンタルケアに対する意識変革の必要性

まず、メンタルケアを「個人の問題」や「自己責任」と切り離さず、組織全体で取り組むべき重要テーマとして再認識する必要があります。

「健康経営」や「働き方改革」といった流れを本気で現場に根付かせるためにも、昭和型の価値観からの脱却が不可欠です。

工場長・マネジメント層の意識改革が第一歩でしょう。

重要なのは「精神的な健康状態もパフォーマンスの一部」とみなす視点です。

これにより、メンタルケア施策を評価基準に加える必然性が高まります。

評価指標の再設計

評価制度の見直しに取り組む際、以下の視点がカギとなります。

• 自己管理スキルの評価：定期的なセルフケア状況のレポートや自己啓発活動への取り組み状況を項目化する
• チーム全体のストレス状況・職場風土（エンゲージメント）スコアを定点観測し、管理職の評価軸に加える
• 精神的な問題での欠勤・復職対応事例を「マイナス評価」ではなく、きめ細かい対応をした管理職を“プラス評価”する
• 有休取得率や時間外労働削減といった間接的な健康施策も評価基準に含める

定量ではなく、定性的な面も含めてバランスよく評価する土壌作りが不可欠です。

IT・データの活用とプライバシー配慮

デジタル化が進む中、ストレスチェックや勤怠管理、現場コミュニケーション実績などをITで可視化し、ダッシュボードで管理する動きも進んでいます。

しかし、プライバシー侵害や個人情報漏洩への懸念から慎重な運用が必要です。

バイヤーやサプライヤーなど外部関係者とのミーティングやメールのやり取りなども、過重負担の可視化や業務バランスの把握に活かせる部分があるでしょう。

ただし、単純な数字の比較に陥らず「何を見て評価するのか」を現場視点で議論し直さなければ、かえって逆効果になる懸念もあります。

実践事例に学ぶ：メンタルケアと評価制度を結びつけた先進現場

現場リーダー評価に健康項目を導入

ある大手精密機器メーカーでは、現場リーダーや工場長の評価項目に「部下の健康管理・コミュニケーションスキル」を5段階で評価する欄を設けました。

これにより、リーダー層が定例ミーティングで「健康状態にも気を配る」姿が増加。

メンタル不調による突発欠勤が減少するなど成果が見え始めています。

また、「疲れている部下のケア」が評価に反映されることで、職場全体の雰囲気改善にも繋がりました。

サプライヤー評価にも健康経営指標を適用

自社のバイヤー（購買担当）によるサプライヤー評価でも、従来の品質・納期・コストだけでなく「従業員のメンタルヘルス施策充実度」「健康経営体制」を加点要素とした企業も登場しています。

これにより、サプライヤー側でも「働く人の心身健康」を重視するマネジメント層が生まれ、市場全体の健全化につながる好循環が期待できます。

失敗事例：形骸化した評価運用

一方、フォームの欄を増やしただけで終わり、具体的な行動変化に結びつかず「評価シート記入が形骸化」してしまったケースも多発しています。

現場の声を反映しないまま「上からの指示による形式的導入」では、いずれ旧態依然の運用に逆戻りしてしまいます。

人事・現場・労働組合など多層的な意見交換を踏まえ、実効性ある制度設計が不可欠です。

バイヤーとサプライヤーの視点：メンタルケア施策が商談・信頼関係にもたらす影響

製造業の調達現場では、商談の“場”そのものにも大きなストレスがかかります。

バイヤーはコストダウンや短納期、仕様変更対応などをサプライヤーに求める立場です。

サプライヤー側は上記要求にプレッシャーを感じつつ、社内・社外調整や見積もり資料作成に追われがちです。

このような環境下では、双方のメンタルケアがパフォーマンスや信頼関係を左右します。

• バイヤーが「相手企業の健全な労働環境や従業員の健康配慮」を正当に評価できれば、長期的なパートナーシップ形成へつながる
• サプライヤーも「現場が安心して働ける体制」を維持・提案できれば、競争力や選定ポイントになりうる

「メンタル面の不調からリードタイム遅延やトラブルが発生」「キーマンが突然離脱」などのリスクを未然に防ぐ上でも、メンタルケア施策を商談や取引の評価軸に明確に位置付けるべき時代が到来しています。

まとめ：新しい“現場文化”を創るために求められること

「メンタルケア施策が評価制度と結びつかない問題」は、旧来的な製造業の文化や評価基準の限界によるものです。

昭和から続くアナログ体質の業界だからこそ、今こそ “現場目線” で評価制度の全体設計を見直すべきタイミングに来ています。

心身の健康や働きやすさを「数字にしにくいから切り捨てる」のではなく、「現代の製造現場に不可欠な競争力」と位置付ける価値観転換が不可欠です。

管理職や評価者層が先頭に立ち、現場のリアルな声を吸い上げつつ、評価基準の再設計と施策の実効性を両立させていきましょう。

それが、ひいては「働く人の幸せ」「現場の競争力」「バイヤー‐サプライヤー間の信頼強化」へとつながり、製造業全体の持続的発展を支える土台となります。

メンタルケアを“特別な施策”ではなく、日々の業務や評価のごく当たり前の一部として根付かせていくことが、これからの時代に不可欠だと断言します。