生産性改善のKPIが現場と経営で全く噛み合わない構造

はじめに：なぜKPIが現場と経営で乖離するのか

製造業において、「生産性改善」は永遠のテーマです。
経営層は売上や利益率という大きな指標で成果を測り、現場は生産ラインの稼働率や納期遵守率など、日々のオペレーションに直結する指標で努力を重ねています。
この間に設定されるKPI（重要業績評価指標）は、理論的には現場と経営をつなぐ架け橋であるべきですが、現実には「噛み合わない」ことが往々にして起こります。

背景には、「昭和から抜け出せない」とも揶揄されるアナログな業界体質や、現場と経営層の意識のギャップ、さらにはKPI自体の設計思想の問題も絡んでいます。
なぜ、そのようなズレが生まれるのか。
どのようにして現場と経営の両輪を真に回すKPIを設計するのか。
本記事では、筆者の20年以上に渡る現場経験を踏まえ、製造業に携わるすべての方に向けて、具体的かつ実践的に考察します。

KPIが“噛み合わない現場”―典型的な構造と背景

よくある失敗例：数値だけのKPI設定

経営層は売上向上や生産性向上を求め、「○○％のコストダウン」「○○時間での生産完了」といった数値をKPIとして掲げることが一般的です。
しかし、これらは現場で実行する過程で「現実離れ」した指標になりがちです。
たとえば、設備の老朽化やサプライチェーンの遅延、オーダーミスなど、現場には日々変わる多様な障害が発生します。
こうした現状を無視し、一律の数値目標だけを現場に下ろせば、「また無理なKPIだ」と反発や形骸化を招くだけです。

なぜ噛み合わない現象が起こるのか：業界構造的要因

製造業は、その性質上「現場主義」「現物主義」が根強い業界です。
まだまだ紙の伝票や手書き日報、口頭の報告文化が色濃く残っている職場も少なくありません。
また、現場には「職人の勘」や「暗黙知」に頼る部分も大きく、その日の状況や人員、設備のコンディションによって大きくパフォーマンスが変動します。

一方、経営層は財務指標や四半期ごとの数字、取締役会での説明責任といった「見える化されたデータ」に重きを置いて意思決定します。
このため、KPIの設定ではどうしても「わかりやすい数値指標」に偏りがちとなり、本当に現場が動きやすい、改善に結びつくような“質的”な指標やプロセス指標が軽視されてしまいます。

現場とKPI――“現場感覚”の大切さ

現場目線のKPIの特徴

例えば、生産ラインの熟練作業者が「設備の音」を聞いただけで異常を察知し、不良発生を未然に防ぐことがあります。
こうした現場の“勘所”や“経験値”は定量化しづらく、数値目標だけのKPIでは捉えきれません。

また、“納期遵守率”などのKPI一つをとっても、現場では「そもそもの工程設計が間違っている」「急な仕様変更が乱発して現実的でない」といった本質的課題を抱えていることも多々あります。
ただ単に期間を短縮するだけのKPIを課しても、現場では非現実的・非合理な”現場力”頼みの属人化が進むだけになりかねません。

どう測るかよりも、何を目指すか

現場のKPI設計で大事なのは「目先の数値」を追うことではありません。
KPIは「現場の働き方」「組織風土」「仕組みそのもの」を変えるきっかけにする対象であるべきです。
たとえば「段取り時間短縮」というKPIに対して、現状のプロセスのムダ・ムラ・ムリ（3ム）を現場で徹底的に見える化し、関係部門やベンダーとも協力して段階的な改善を図る…こうしたプロセスが重視される文化が根付けば、現場はKPIを“やらされ感のあるノルマ”から、“自分たちで変えられるチャレンジ”だと認識できます。

経営と現場KPIの「翻訳者」が必要

ミドルマネジメントの役割

現場と経営が「言語」が違う、というのは製造業では珍しくありません。
ここで重要になるのは、現場を深く知りつつ、経営の求める成果も理解できる“ミドルマネジメント”層の存在です。
現場の技術や苦労を経営層に正しく伝え、同時に経営のビジョンや求める成果を現場に腹落ちするかたちで訳してあげること。
これぞKPIが現場と経営の両方で“語れる指標”となるための必須条件です。

KPI項目の“再設計”のすすめ

ミドルマネジメントはKPIを単なる成果指標とせず、「どのプロセスが変わればKPIの達成に近づくか」を意識して設計すべきです。
例えば「設備稼働率」をKPIにするなら、「設備トラブルの発生原因を見える化し、データを蓄積・分析することで予防保全率もKPIに含める」など、現場のプロセス改善と直結する“仕掛け”が重要です。

デジタル化・自動化でKPI構造はどう変わるか

DXで生まれる“本当の可視化”

近年、製造業でもIoTやAI、ビッグデータ解析などのデジタル化（いわゆるDX）が進みつつあります。
これにより現場データがリアルタイムで取得できるようになり、KPIも「結果」だけでなく「過程」「予兆」まで“見える化”できるようになってきました。
具体的には、ラインの稼働データから「どの工程でどんなボトルネックが生じているか」まで分析し、事前に手を打てるようになるわけです。

現場の知恵とデジタルの融合

とはいえ、全てをAIやシステム任せにするのも危険です。
現場には依然として“勘所”や“柔軟な対応力”が必要です。
どんな高性能なセンサーやAIロジックも、「現場で本当に役立つKPI」を生み出すには現場の肌感覚・ノウハウとの組み合わせが不可欠です。
その意味で、「現場社員が自らKPIデータを分析し、改善に活かせるスキル」を養う人材育成も急務なのです。

バイヤー・サプライヤー視点で知るKPIの“裏側”

バイヤーがサプライヤーKPIに注目する理由

近年、サプライチェーン全体の最適化が叫ばれる中で、バイヤーはサプライヤーのKPI（品質、不良率、納期遵守、コスト改善等）にも敏感です。
これは単に調達先を厳選する目的だけでなく、「取引先がどこまで自社の納期・品質要求をKPIとして社内に落とし込めているか」を可視化するためです。

サプライヤーが知るべき“バイヤーの視点”

サプライヤーは「現場のKPI」と「バイヤーが求めるKPI」がどう違うのかを意識することで、「自社のKPIがバイヤーの期待に沿っているか」を再検証できます。
たとえば、バイヤーは「安定供給」「安定品質」「短納期」を重視しがちですが、サプライヤー現場は「実績納期」や「不良率」を単体で追いかけやすい傾向があります。
これをすり合わせて「バイヤーに安心されるKPI」を日々の業務へ落とし込むことで、サプライヤーとしての評価向上に直結します。

KPIの攻防は協働関係を深めるチャンス

単なる指標の押し付け合いではなく、「バイヤーとサプライヤーが共通のKPIを掲げ、月次で定期レビューや相互フィードバックを行う」場面が増えれば、サプライチェーン全体のレジリエンスも強まります。
昭和的な「数値だけを見て怒る」時代から、デジタルツールで“根本原因とプロセス改善”を話し合う時代へ。
業界全体として“KPIの本質”をバイヤー・サプライヤーの双方で語り合う土壌作りが望まれています。

KPIを“現場と経営の両輪”に変えるために

一方通行のKPIではもう通用しない

激変するグローバル市場、老朽化する設備、慢性的な人手不足、サプライチェーンの複雑化——。
これからの製造業には、過去の「上意下達」「現場任せ」「数値目標」だけのKPI運用は通用しません。
現場の知恵を反映したKPI設計、経営の視点と現場の実情をつなぐ“翻訳”の仕組み、バイヤー・サプライヤー間の信頼構築とコミュニケーション。
これらを複眼的に、ラテラルシンキングで再設計していく覚悟が業界全体に求められています。

まとめ：KPIは現場の未来を切り開く「羅針盤」へ

現場と経営、時にバイヤーやサプライヤーの立場を超えて、KPIを“現場を変え、組織を変え、業界全体を発展させる”羅針盤として位置付け直すことが、これからの日本の製造業にとって極めて重要です。
忘れてはならないのは、「KPIは現場を縛る鎖」ではなく、「より良い働き方や現場文化を生み出すきっかけ」であるべきだということです。

本記事が、あなたの現場や組織でKPIの見直しや現場と経営の対話を活性化させる一助となれば幸いです。