購買部門と営業部門の目線のズレが利益率を落とす原因

はじめに：製造業の永遠のテーマ「部門間の目線のズレ」

製造業の現場で長く働いていると、購買部門と営業部門の「目線のズレ」が利益率に大きく影響していることを何度も実感します。

製品を作るには材料を調達し、お客様に提供するには販売戦略が必要です。

しかし、この当たり前の流れがなぜか現場ではうまく噛み合わず、時に会社全体の利益を圧迫する「落とし穴」になりがちです。

経験を積んだベテランほど「またか」と思う光景ですが、実はこのズレを根本的に解消できている現場はとても少ないのが現実です。

本記事では、購買と営業のズレがなぜ生じるのか、現場での具体事例や昭和的アナログ文化がどのように影響しているのかを掘り下げます。

そのうえで、現代のデジタル化やグローバル化、サプライチェーンの変化を踏まえた新しい視点も提示し、「利益率最大化」のヒントをお届けします。

購買部門の本音とモチベーション

購買部門が求めるものとは

購買部門の最大のミッションは「良いものを、いかに安く安定的に仕入れるか」です。

特に日本の製造業では、サプライヤーとの信頼関係や長年積み上げてきた調達ノウハウが重視されがちです。

購買担当者は「コスト削減」や「安定調達」が評価の大きな軸となります。

最近ではSDGsやCSRから「環境配慮」「倫理的調達」も加わり、調達業務の総合力が問われています。

しかし、多くの購買担当者が最もプレッシャーを感じるのは「コスト削減目標の達成」です。

現場では、前年割れを求められる中で「これ以上は削れない」と苦慮する声が絶えません。

購買が重視するのは「利益率」より「仕入コスト」

購買部門の視点は、どうしても「自分たちの調達コスト」に向きがちです。

そのため、どれだけ利益率が高い売上に繋がる商材であっても、「相場より高い仕入単価」を受け入れることには消極的です。

「前例主義」や「見積合わせ主義」が強いアナログ現場では、購買が納得できる根拠や内部稟議の正当性も求められます。

本来であれば「トータルで利益率が高いなら高く調達してもいい商材」もあるはずですが、購買個人の評価制度がそれを許さないケースも多いのが現実です。

営業部門の視点とフラストレーション

営業が重視しているのは「売上」と「納期対応」

製造業の営業部門は「納期厳守」「価格競争力強化」「売上拡大」の3点を最重要課題としています。

特にお客様から「急ぎで頼みたい」「他社より安くして欲しい」といった要望があると、営業は会社の顔として社内を巻き込みます。

売上アップのためには時に他部門に無理を頼むこともあり、購買や生産管理との摩擦が生じやすいポイントです。

営業が陥りがちな「原価感覚のズレ」

一方で、多くの営業担当者は「利益を上げるには売上を上げればいい」と単純化しがちです。

現場原価や調達難易度に疎いまま「とにかく値引き」「とにかく短納期対応」だけを優先すると、気づかぬうちに会社全体の利益率が圧迫されます。

原価構造やサプライヤー状況を正しく把握していないと、「他社ができているから自社もできるだろう」と誤った判断に繋がることも。

「現実の仕入れ難易度」と「営業の販売戦略」が噛み合わないことで、購買と営業の距離はどんどん開いていきます。

なぜ目線のズレが利益率を落とすのか

現場でよくあるトラブル事例

例えば、営業が大型案件をとってきたが「この商材は安く一括で仕入れられる」と設計段階で高をくくった結果、今まで取り引きしたことのないサプライヤーから高値で緊急調達をせざるを得なくなり、利益が吹き飛んでしまうケースがあります。

逆に購買部門が必死にコスト交渉した結果、材料の納品が遅れて生産ラインが止まり、納期遅延でペナルティを取られることもあります。

営業と購買が目線を合わせないまま業務を進めると、「一部門の最適化」が「全社の損失」に直結します。

「部分最適」と「全体最適」のギャップ

昭和の時代に根付いた縦割り文化や「部門別予算管理」もズレの温床です。

多くの工場が「購買」「営業」「生産」「品質管理」など部門ごとに目標数値を持っています。

しかし、それがかえって「うちの部門さえ守れば良い」という意識を生み、会社全体の最適化を阻害します。

古き良きサプライヤーとの関係を守るがあまり新しいチャレンジをしない購買と、無理な拡販施策で他部門にしわ寄せを押しつける営業――。

このような「組織の壁」が利益率低下の本質的な原因となっているのです。

ラテラルシンキングで視野を広げる：部門間連携の新しいかたち

利益率最大化には「見える化」と「共通ゴール」が不可欠

「営業は売上を、購買は原価を」といった従来型の役割分担意識だけでは、複雑化した現代サプライチェーンに対応できません。

利益＝売上－原価という原則に立ち返り、どちらかが我慢するのではなく「全員で全体最適」を目指す仕組みづくりが不可欠です。

具体的には、システムを活用したリアルタイムでの原価情報共有、調達リスクや在庫変動の見える化、案件ごとの「総利益貢献度評価」といったデジタル活用が効果的です。

ひとつの案件の中で「どこが強みで、どこに負担がかかるのか」を可視化することで、購買と営業が同じ未来を見据えて打ち手を考えられるようになります。

人と人との目線を合わせる「現場会議」の重要性

システムや仕組みがあっても、最終的には現場の一人一人が意見を出し合い納得するプロセスが大切です。

たとえば月1回の「全社利益最大化ミーティング」などを開催し、営業・購買・生産・品質すべての部門が参加して、リアルタイムで課題共有とアイディア出しを行います。

商品ごとの利益率推移や、調達リスク・納期リードタイムなどを全員で確認し、それぞれの現場目線で本音トークを交わす――。

デジタル時代でも「ホンネの現場会議」「忖度なしのディスカッション」が、ズレ解消のカギになるのです。

昭和文化が今も根強いアナログ製造業の現状と課題

根強いハンコ文化・稟議主義が機会損失を生む

多くの工場では今なお「書面の稟議」「担当者の経験と勘」「サプライヤーとの阿吽の呼吸」に頼る場面が目立ちます。

特に購買・調達部門では、ベテラン調達マンがいるか否かで交渉力や安定調達の成否が変わるなど、個人スキル頼みの体質が続いています。

一方でデジタル化が遅れている現場では、経営意思決定のスピードが遅くなり、商機を逸することも珍しくありません。

世界的なサプライチェーン危機や価格高騰の波の中、柔軟かつ迅速に意思決定できるかどうかが今後の命運を分けます。

アナログの強みを活かす「共感のマネジメント」

しかし、昭和から続くアナログ現場にも「共感」「安心感」「人間関係」といった日本独自の強みが息づいています。

取引先との信頼ベースのやりとりや、本音で交渉できる空気感は、グローバル企業でもなかなか真似できるものではありません。

部門間連携においても、「何でも言える風土」「困ったときにジョークで乗り切る現場力」こそがトラブル対応の柔軟性を生み出します。

アナログの良さを活かしつつ、デジタルで「事実」を共有するハイブリッド型の組織運営が、これからの製造業に求められます。

サプライヤー・バイヤー志望者へ：新時代に求められる購買とは

「調整力」と「戦略目線」が活躍のカギ

現代の購買・サプライヤー担当者には、取引先との価格交渉テクニックだけでなく、「全社利益をどう最大化するか」を考えるラテラルな視野や、部門間の橋渡し役としての課題解決力が求められています。

単に安さだけを追う時代は終わりました。

営業や生産、品質部門と日々コミュニケーションをとりながら、「どこで妥協し、どこを譲らないか」「どの案件が会社にとって一番重要か」を自ら考え、能動的に判断していく姿勢が不可欠なのです。

若手や未経験者にこそ「現場目線」と「未来目線」を

購買部門や営業部門を目指す方へ伝えたいのは、「現場の声」「お客様の声」の両方をバランス良く聴くことの重要性です。

現場目線で真実を見極めつつ、自分なりの未来戦略＝ラテラルシンキングで「会社全体のベスト」を目指してください。

部分最適にとらわれず、変革を恐れない姿勢が、これからの製造業の発展を支えるのです。

まとめ：目の前のズレを、「利益率向上」のチャンスに変える

購買と営業の目線のズレは、製造業にとって永遠の課題です。

昭和から続くアナログ文化、部門間利害の衝突、それらが利益率低下の最大要因となっています。

しかし、視点を変えればズレは「現場を強くするヒント」であり、「新しい価値創造の種」でもあります。

デジタル時代の見える化と古き良きアナログの共感力を両立させ、「全員経営」の意識で利益率最大化を目指しましょう。

今日から一歩、あなたの現場のズレをチームで話し合い、全社ベネフィットを模索すること。

それこそが製造業の未来を切り拓く第一歩となるはずです。