新規品とリピート品の管理が混在しミスが絶えない現場

はじめに ～なぜ「新規品とリピート品の管理」が製造業現場の永遠の課題となるのか～

日本の製造業現場では「新規品」と「リピート品」という2つの製品サイクルが日常的に混在しています。

どちらも重要な仕事ですが、その管理手法や求められるスピード、品質確保の考え方はまったく異なります。

この2つが現場で交錯することで、生産ミスや納期遅延、余分な在庫、想定外のコスト増といった問題が絶えません。

私も工場長として現場を預かっていた際、いかに両者を「同時に・確実に」さばくかということに頭を悩ませてきました。

なぜ、この課題が「昭和の風習」を引きずる製造現場で根強く残るのか。

そして、現場主義・現実主義で何をすればこの難題を乗り越えられるのか。

この記事では、その本質にラテラルシンキング（横断的思考）で迫りつつ、現場で使える実践的なヒントを共有します。

新規品とリピート品——その違いとは？基礎からおさらい

新規品とは何か——開発から立ち上げまでの「未知数」との戦い

新規品は、お客様から初めてオーダーされる製品です。

図面や仕様が流動的で、設計変更や打ち合わせが頻発します。

材料選定から工具手配、生産工程の設計、品質要求など、すべてがゼロベースから始まり、多くの人が関与します。

場合によってはサプライヤー選定や新規設備導入も必要になります。

不確実性が高いため、関係者同士が密にコミュニケーションを取り、臨機応変に対応しなくてはいけません。

リピート品とは——標準化と「作業の省力化」が肝

対してリピート品は、一度製造したことがあり、形状・仕様・工程がほぼ確立されている製品です。

過去実績データがあり、手順書・チェックリスト・治具なども整備されていることが大半です。

リピート品は「スムーズに、安定的に、低コストで」大量生産することが求められます。

標準作業や自動化、サプライヤーとの定型的な発注フローが生きてきます。

現場ではなぜ「混在管理」が生まれやすいのか？

現実の工場では、1つのライン・設備・人員が「新規品」と「リピート品」を同時進行で回す場面が数多くあります。

大手メーカーでも例外ではありません。

なぜなら、下記のような理由があるからです。

– 設備や人員に余裕を持たせづらい
– 顧客ニーズ・取引条件が多様化している
– 一括生産が難しく、多品種少量生産が常態化している
– 「稼働率」を最適化したいという現場の圧力

このような状況下、現場管理者やオペレーターは「優先順位の判断」「工程変更への対応」「同じ設備なのに段取りの中身が違う」など、当たり前のように使い分けを強いられるのです。

アナログ管理から脱却できない現場の苦悩—昭和モデルの「分かっているはず」が生むミス

帳票主義と経験依存の裏で起こっていること

いまだに多くの現場では、エクセルや紙帳票、ホワイトボードが管理の中心です。

「リピート品はこの手順でやっておけ」
「新規品は製造部長の確認をもらうように」
「納期は口頭で念押し」

このような昭和流の「暗黙の了解」や「ベテランの経験」に頼りきったオペレーションが残っているのではないでしょうか。

その結果、次のようなヒューマンエラーが頻発します。

– リピート品なのに新規品の手順で作業し品質トラブル
– 新規品の採番やQA（品質保証）承認漏れ
– 新規品・リピート品の材料置き場取り違い、発注ミス
– 営業からの情報伝達漏れで納期遅延やクレーム発生

「現場任せ」こそが最大のリスク

現場で働く人は「どうすれば効率的か」「品質セーフティーが保てるか」を体で覚えています。

ですが、工場では人事異動やベテラン社員の退職、派遣社員や外国人労働者の増加など「人が流動的」になっています。

つまり、属人的な管理が通用しない時代に突入しています。

「指示がなくても分かるだろう」「去年も同じような仕事だった」が危険な時代です。

混在現場の本当のリスクとは？—見過ごしがちな経営インパクト

ミスやロスの“コスト化”で気づく重大な損失

新規品・リピート品の混在により起こるミスは、以下のようなコストを生みます。

– 修正再生産（手直し・やり直し）による工数増
– 余剰在庫・部品取り違いによる無駄コスト発生
– 顧客クレーム・納期遅延による信頼低下、追加工事
– 設備段取りロス、切替ミスからの非稼働時間

たとえば、たかだか1件の納期遅延でも、「失われた信頼」から次回大量受注を逃したり、取引条件見直しを迫られてしまうことさえあります。

こうした「目に見えない損失」は経営側が現場で何が起きているのかを正確に把握していないと気づきにくいものです。

サプライチェーン全体に広がるリスクの連鎖

混在管理の失敗は、サプライヤーやお客様といった社外にも波及します。

とくに昨今は「SCM最適化（サプライチェーン・マネジメント）」が必須。

各社の生産・発注タイミングが少しでもズレると、全体の流れが大きく乱れ、連鎖的にトラブルが飛び火します。

その結果、バイヤーがサプライヤー管理で苦しんだり、サプライヤー側が「バイヤーはなぜ急な納期や仕様変更指示を出してくるのか」と戸惑う原因にもなっています。

現場で「新規品とリピート品」を正しく扱い分ける実践のコツ

1. 明確な識別ルールを設定する

すべての案件について「新規／リピート」を色やラベルで明確に区分しましょう。

ERPや生産管理システムで管理するのが理想ですが、難しい場合は現場の帳票・ピッキングリストにすぐ分かる工夫を施しましょう。

たとえば「新規品は赤い伝票」「リピートは青い伝票」など即座に現物で見分けがつくような運用が効果的です。

2. 新規品には「非定型フロー」と「要人検（重要工程での立会確認）」を明記する

新規品は「流動的」で「想定外」が起きるものです。

そのため「この工程では○○長の立会を必須」など要所に「人検ポイント」を用意しましょう。

また、製造途中で「設計変更」「部材変更」などが起きた時のフローもあらかじめ文書化しておきましょう。

3. リピート品には「標準作業」を徹底させる

リピート品には「標準作業」「定型発注」、ミス予防チェックリストを徹底して落とし込みましょう。

どんなベテランも新人も同じ手順で実行できるように「見える化（ビジュアル）」と「定型化」を進めましょう。

4. 混在工程では「工程切替」のチェックポイントを設置する

同じライン・設備で新規品とリピート品を切り替えて作る場合、「誰が」「何を」「いつ」確認するのか明確なルールを作ります。

たとえば、段取り替え時に「前品番」と「次品番」のチェックリストを両方並べて使う、人の配置を変える、といった工夫があります。

5. 情報共有とコミュニケーションの「最適化」

営業、調達、生産現場、品質管理、それぞれの情報共有が滞ることがトラブルの引き金になりがちです。

ITツールの活用や、朝会・夕会での要点伝達、現場掲示板やチャット等、できる仕組みを必ず導入・運用しましょう。

発注や指示の“たらい回し”禁止・ワンボイス運用も有効です。

ラテラルシンキングで考える——未来の混在管理はどうあるべきか？

製造現場は「部分最適」に陥りやすく、目先だけを変えても抜本的な改善につながらないことが多いです。

本質的に「新規品は変化スピード」「リピート品は安定した仕組み」を追求する。

この観点から、ラテラル（横断的）に次のような改革を進めてみてはいかがでしょうか。

【提案1】業務プロセスを「新規／リピート」で分業する

たとえば、設計・技術・品質部門を新規品担当・リピート品担当で分け、多能工やサポートチームで横断対応させる体制も考えられます。

オペレーターも工程ごとではなく、製品サイクルごとに責任をもつ体制へ転換し効率化とセーフティーを両立させます。

【提案2】サプライヤー管理も新規／リピートを「使い分ける」

新規品は開発力・対応力重視、リピート品は品質安定・コスト競争力重視と、提携するサプライヤー自体を分けて使う事例も増えています。

バイヤーは案件ごとに「最適サプライヤー」を見極め、サプライヤー側も自社の強み・訴求ポイントを明確にしましょう。

【提案3】DX化・自動化は“目的”を新規／リピートで分けて進める

DX（デジタルトランスフォーメーション）は「すべての業務で一律に進める」ものではありません。

新規品には顧客ごと・案件ごとの情報管理やコミュニケーションの自動化、リピート品にはIoTやAIを活用した生産自動化、といった棲み分け導入が現実的です。

まとめ—「現場力」と「仕組み化」で昭和の現場をアップデート

新規品とリピート品の混在管理は、現場の現実に即した知恵と工夫、それに基づく「仕組み化」がなければ永遠にミスが無くなりません。

ですが、一方で「現場力（個々人の対応力）」こそが日本の製造業の強みでもあります。

昭和からの伝統を否定せず、現場の声を聴き、柔らかな発想で横断的に業務を組み直す。

そうしたラテラルシンキングの積み重ねが、これからの製造業をより強く、持続可能なものへ導くのではないでしょうか。

本記事が、製造現場の課題解決に取り組むすべての方、そしてバイヤーやサプライヤーを目指す方の一助となれば幸いです。