ソフトウェア・ディファインド・ビークル化が進むほど調整会議が増える構造

はじめに：ソフトウェア・ディファインド・ビークル（SDV）とは

ソフトウェア・ディファインド・ビークル（SDV）は、近年自動車業界を中心に急速に注目されている概念です。

これは車両の機能や価値の大部分が、ハードウェアではなく、ソフトウェアによって規定されるという革新的な構造を指します。

従来機械的な制御が主だった時代を経て、今や車両は“動くコンピュータ”とも表現されます。

その背景には、電動化、コネクテッド技術、自動運転といった次世代自動車開発競争があり、メーカー各社はSDV化によって開発スピードや差別化、市場投入後の機能拡張性を追求しています。

しかしその一方で、現場に大きな構造的変化が押し寄せ、「調整会議の増加」という現象も生じています。

ここでは、SDVが生む現場の新課題とそれにどう向き合うべきかを解説します。

ソフトウェア主導で生じる新たな産業構造

ハードとソフトの分業体制がもたらす複雑性

SDV化が加速することで、部品メーカー、大手サプライヤー、OEMなど多層的なサプライチェーンはさらに複雑化しています。

従来は制御ユニットやセンサ、アクチュエーターといったハードありきの開発でしたが、今やその上に抽象化されたソフトウェア層があります。

例えば、一つの既存車種に新たな自動運転機能を追加するとき、制御用OSやプラットフォーム、サードパーティ製アプリなど複数のプロバイダーが絡み合い、それぞれが役割分担する時代に変化しました。

この分業と専業化の進行こそが、調整事項の増大につながっています。

マルチベンダー化・グローバル化も要因

SDVは、オープンプラットフォームの採用やAPI連携、国際的パートナーシップによって、各領域ごとに最良の技術を柔軟に取り入れる車両開発も可能にしました。

その分、ソフトウェア・ハードウェアの仕様確認や知財、通信プロトコルの整合、ベンダーごとに異なるマイルストーン設定など、調整の必要も飛躍的に増加しています。

加えて、グローバルで同時並行的に開発が進むことで、タイムゾーンや文化の違いも擦り合わせの壁となります。

なぜSDV化で調整会議が増えるのか

分業化とアジャイル開発による調整ポイントの増加

ソフトウェア開発の主流はアジャイル型です。

これはスピーディな試作・改善・リリースを繰り返すやり方で、従来のウォーターフォール型の“順送り一括主義”と異なります。

このアジャイル開発は一見効率的に思えますが、多数のチーム・企業が同時多発的に開発を進める際、小さな仕様変更やイテレーションごとに他部署やサプライヤーとの差分調整が不可避となります。

また、スプリント（短期間に区切られた開発サイクル）ごとに進捗やインターフェースの互換、整合性を確認する会議体も増えざるを得ません。

“調整しないと壊れる”SDVの危うさ

SDV時代の車両システムは、“依存性”が従来以上に強くなっています。

一つのソフトウェアアップデートが他のECUや車載ネットワーク全体の挙動、最悪の場合セーフティ領域にも影響を及ぼします。

“連絡なしに勝手に仕様変更”が大事故につながるため、事前調整が何重にも必要となるのです。

この「自分の一挙手一投足が全体に響く」プレッシャーは、現場のストレスでもあります。

調達・購買、サプライヤー目線ならではの悩み

サプライヤー側に求められる対応力の拡大

部品やモジュールのサプライヤーは、従来の単発納品から「アップデートに伴う継続的な仕様見直し」「ソフトウェアの保守体制」「国内外各拠点向けカスタマイズ」など要件が激増しています。

これに加え、サイバーセキュリティや知財の議論も従来以上に時間を要し、そこに調達部門が調停役に立たされる場面も増加しています。

その結果、調整会議、仕様協議、レビュー会議、進捗報告などがサプライヤー側でも常態化しているのが実情です。

「買い手」「売り手」両者の視点ですれ違いも増加

サプライヤーからすれば、「仕様が確定しない」「途中で追加要件が入りコスト計算がずれる」「本番直前までサンプル変更が繰り返される」といった不満が大きくなります。

また、購買側も「ベンダーによってスキルや対応力がバラバラ」「進めるごとに専門用語・技術背景の確認が必要になる」ため、内外・上下左右との調整フローが肥大化する一因になります。

SDV化の波は、買い手と売り手の人間関係・業務分担にも昭和的な慣習からの脱却を求めています。

昭和的アナログ業界に根強い壁と打開のヒント

“会議主義”は悪か？

日本の製造業には「みんなで議論し全員一致を目指す」「念入りな根回し」といった会議文化が根付いています。

SDV時代になっても、こうした文化が却って“必要悪”として機能している部分も事実です。

なぜなら人と人、技術と技術の“ちょっとした連携ミス”が命取りになるからです。

そのため「会議疲れ」と自嘲しつつも、現場はこの文化と共存しながらリスクを最小化しようと必死です。

現場目線で見るべきこと〜調整会議の効率化〜

現状打破のヒントは、「会議は減らすより、早く終わらせる」「意思決定を委譲できる小さな単位で議論する」「最新の情報は“見える化”と“即時共有”を徹底する」にあります。

ITツール（オンライン会議、共通ドキュメント、議事録自動化ツール）の活用、決裁権限移譲による事前承認制、 SlackやTeams等のチャット駆動型意思確認は有効です。

また、現場感覚を持つ人材が積極的に“議題の交通整理役”を買って出ることで、不要な調整工数を減らし、本質的な協議に集中できます。

新たな地平線：バイヤー・サプライヤー関係の再構築へ

“共創”へのパラダイムシフト

SDV時代を勝ち抜くためには、バイヤーとサプライヤーが「成果物納品型」から「価値共創型」へパラダイムシフトすることが重要です。

車両一台を作るのではなく、顧客価値を継続的にアップデートしながら提供するために、全体最適を徹底理解することが必要不可欠です。

相手の立場や組織の都合を一歩深く想像し、今まで以上に“オープンでフェアな情報共有”と“問題の早期発見”が求められます。

そのために、発注元・発注先の立場を超えた混成チームや、仕切り直し型のイノベーション会議も積極的に導入され始めています。

ラテラルシンキングを現場に根付かせる

従来の“縦割り”“部門壁”を壊し、たとえば設計・開発・調達・品質保証・カスタマーサポートまで一気通貫で課題を見渡す能力——。

いわゆるラテラルシンキング（水平思考）の現場展開が、SDV時代の成否を分けます。

たとえば「この機能、どこかの他車種、他分野のプロジェクトで同じ課題を既に解決していないか？」などと、視野のスライド（水平展開）を行う発想が重要です。

また、現場で起きている摩擦・不満・課題をリアルタイムに“現場の声”として企業変革に持ち込む役割を現場リーダーが担うことも求められています。

まとめ：SDV化＝調整増の本質は“価値の共通理解”

ソフトウェア・ディファインド・ビークル化の進展により、調整会議は今後も増加の一途を辿ることが予想されます。

しかしその本質は、ただ単に「面倒が増えた」のではなく、価値の創造に“全員が直接参画する”仕組みへの進化とも言えます。

バイヤーを目指す方、自社がサプライヤーでバイヤーの意向を知りたい方——

SDV時代は“現場感覚×柔軟思考×協調力”が最も問われる時代です。

アナログな会議主義の知恵もIT活用と融合しながら、変化の先頭に立ち“自分たちが業界を進化させている”と自信を持って新たな地平線に挑戦していきましょう。