Yesマン営業が組織の多様性を奪う負の影響

はじめに：Yesマン営業がもたらす現場の危機

製造業の現場では、営業担当者がバイヤーや社内からの要望にただ従う「Yesマン営業」となるケースが後を絶ちません。
一見すると顧客志向や調和を大切にしているように見えますが、その実態は組織の多様性と健全な意思決定力を奪い、持続的な成長を妨げる大きな要因になっています。
現場主義、改善志向、そしてタフな調達バトルを経験してきた私の目から見ても、Yesマン営業が現代の製造業に与える負の影響は決して小さなものではありません。

この記事では、「なぜYesマン営業が蔓延するのか」「その実害はどこに現れるのか」「組織や現場はどう対処すべきか」を現場視点で深堀りし、アナログな慣習の残る製造業の現状に切り込みながら、新たな地平線を開拓するヒントを示したいと思います。

Yesマン営業が生まれる背景

日本の製造業に潜む忖度文化と階層構造

昭和の高度成長期から続く日本の製造業では、「上司や顧客の意向を読み、波風を立てずに物事を進める」ことが美徳とされる組織文化や階層構造が根強く残っています。
現場の声を吸い上げることよりも、上意下達や忖度が優先されやすい環境では、営業が少しでも異論を唱えると和が乱れるとして敬遠されることが多いです。

特に新卒や若手の営業担当者は「まずは言われたことだけきちんとこなすべき」と教育され、いつの間にか自発的な提案や現場との橋渡し役としての意識が薄れてしまうこともあります。
この同調性・事なかれ主義がYesマン営業を育成しやすい土壌となっています。

調達プロセスの形骸化と営業の役割低下

多くのメーカーでは調達プロセスが細分化・定式化されすぎており、「見積を取って横並びで比較して値切る」という流れがルーティン化しています。
このため営業担当者は「価格さえ合わせればよい」「他は言われた通りに調整すればOK」と考えてしまいがちです。
バイヤー側も売り手を単なる供給元とみなして対話を最低限に抑えるため、双方の関係が形式的かつ受動的になりやすい傾向があります。

加えて、IT化やSaaSツールの導入によって営業の調整余地や裁量が狭まり、「手続き」のみが肥大化することで、主体的に動く余地がさらに減少しています。

Yesマン営業が組織にもたらす負のインパクト

現場と市場の温度差が拡大する

Yesマン営業が増えると、顧客の「声」や市場の変化がストレートには現場に届かなくなります。
本来であれば営業は、顧客からニーズやフィードバックをヒアリングし、現場に「これが求められている」「こうすれば競争優位を作れる」と具体的な見通しや危機感を伝えるべき存在です。

しかし、要望の「丸呑み」や「その場しのぎの調整」のみを繰り返していると、現場と市場との間に大きなギャップが生じるようになります。
「開発や試作をしても、実際の売り上げに結びつかない」
「出している製品や提案が顧客の本質的な課題解決になっていない」
こうした「空回り」は、まさにYesマン営業の弊害です。

健全な摩擦と組織内の多様性が失われる

顧客や上司の言うことに全てイエスと返すことで、「反対意見」や「新しい視点」が消え、組織の思考や行動が単一化してしまいます。
多様なバックグラウンドや経験を持つ人材がいても、Yesマンばかりの営業組織では本音やアイデアを出しにくい雰囲気が結局残り、化学反応やイノベーションは生まれません。

健全な摩擦、つまり建設的な意見対立や議論なしには、現場改善や商品開発の質的進化も期待できません。
特に複雑な部品調達や多品種少量生産が求められる現代の製造業では、この「組織的多様性」の喪失は致命的なロスになりやすいのです。

サプライヤーバリューが低下し“買いたたき”が横行

Yesマン営業の増加は、サプライヤーや下請けが「ただ言われた通りに物を出すだけ」の消極的な存在になり、付加価値や独自提案が失われやすいことも意味します。
その結果、バイヤー（調達側）は「他社でもよい・価格で比較・とにかく安く」という思考に偏りがちです。

こうなると、一段とサプライヤーバリュー（存在価値・交渉力）が損なわれ、悪循環的な“買いたたき”、“短期的コストダウン”路線が定着します。
これでは技術や品質の継承、現場ノウハウによる改善提案もほとんど生まれず、双方にとってメリットが消えます。

アナログ業界の現実とYesマン化を加速させる要因

現場の声を活かしきれないヒエラルキー体制

未だに「現場は上の指示に絶対服従」「改善提案は上司を通してのみ発信」「会議では発言を控え、空気を読むことが最善」とされる工場は多く見られます。
また、製造装置や生産ラインの自動化、IoT活用が進む中でも、「提案は本社の設計部門から」「現場が自発的に変えられる余地が乏しい」など、現場主導によるカイゼン提案がしにくい構造が温存されています。

こうした体制下では、営業も「社内外に異論をぶつけるより、上司の意向を反映し、顧客にはYesで調整」するだけの存在になりがちです。

“納期・品質・価格”三拍子重視の末路

製造業における永遠のテーマである“納期・品質・価格”が物言うのは事実です。
しかし、この三拍子にだけ偏りすぎると、創造性や新提案よりも「トラブルなく、迅速に、安く」とYesマン的調整力ばかりが評価されやすくなります。

例えば、調達現場では「取引先に指示通り部品を納めさせる」こと、「品質部門からの要求にはすぐ対応し納期を守る」ことばかりが重要視され、独自提案やリスクへの本音発信が軽視されます。
サプライヤーにとっても「黙ってYesと言い続ける」方が無難な選択肢に見えやすいのです。

現場目線での声が経営層に届かない

Yesマン営業が当たり前になった組織では、現場の課題やヒヤリハット、絶妙な勘や経験値といった「現場力」が経営の意思決定に反映されなくなります。
新商材の導入判断、ライン改修の要否、サプライチェーン全体でのリスク評価など、現場実態を見抜いたことによる微調整やリスク抑止の機会も失われてしまいます。

現場から経営層へのパイプが細り、Yesマン営業の増殖とともに「現場実態を反映しない空理空論」や「思い込みだけの戦略決定」が増えるのもこうした業界体質が根底にあるからです。

現場を“考える営業”集団に変えるためには

多様な声を吸い上げるプロセス改革

真の現場力は、「異なる価値観や意見が交錯し、そこから最適解を導き出す」カルチャーの中でこそ育まれます。
営業部門と調達部門、さらには製造現場やサプライヤーを交え、「なぜその要件が重要なのか」「現場でどのような困難が起きているのか」を掘り下げて対話し、議論する機会を意識的に増やすことが必要です。

具体的には、月一度の全体レビューミーティングで「断った案件」「難航している案件」を敗因ごとに共有、バイヤーやサプライヤー目線での意見交換を実施する。
また、サプライチェーン全体のリスクマネジメント会議で、営業だけでなく現場・品質管理・設計担当が積極的に発言できる場を設けるなど、多層的なボトムアップを実践していくべきでしょう。

営業に“モノづくり現場”体験機会を設ける

営業担当者が本当に現場目線で動けるようになるには、オフィスで資料づくりや数値管理をこなすだけでは限界があります。
リモート化が進む中でも、最低限「現場実習」や「サプライヤー訪問」、「ライン作業体験」など、リアルなモノづくり体験をさせることが感度を高めます。

そこで体感した現場課題や創意工夫を元に顧客への提案を練り直す、そのプロセスの繰り返しが本質的な営業力の底上げにつながります。
現場に分け入り、「なぜ」「どうして」と疑問を持ち続けられる営業がひとりでも増えることが、組織の多様性の源泉です。

経営層が異論歓迎・提案鼓舞の風土を率先

トップが「Yesだけでなく、本音やリスク、対案を出すことこそ組織の価値」と強く主張し、現場が発信した苦言にも真摯に耳を傾ける姿勢が不可欠です。
イノベーションやカイゼン、リスク提起を評価基準に盛り込むことで、営業現場も「Noを言える勇気」「独自案を模索する探究心」を躊躇なく発揮できます。

時に「波風を立てる」ことが短期的にはトラブル源に映るかもしれませんが、長期視点で見ると、真の問題提起こそが組織の筋肉（思考力・現場力）を鍛え、競争優位の礎となるのです。

まとめ：多様性と対話で変わる製造業の未来

Yesマン営業が蔓延する組織は、確かに短期的な平和と表面的な調和をもたらします。
しかし、その裏側で組織の多様性や現場力は静かに蝕まれ、中長期的な競争力低下という代償を払うことになるのです。

今こそ、バイヤーもサプライヤーも、現場の一員も「異なる声・現場の実感」を交えながら、健全な摩擦と前向きな対話を重ねる組織への転換が不可欠です。
Yesマン営業から、「考える営業・提案する営業」へ。
それこそが、アナログな製造現場の中に潜む創造力や、日本のモノづくり未来を力強く支える新しい組織文化への第一歩なのです。