フォースマジュール宣言の妥当性を見極める客観指標と代替手段検討

はじめに：フォースマジュール宣言とは何か

製造業に携わる私たちにとって、予期せぬトラブルは日々つきものです。

しかし、想定をはるかに超える自然災害や社会的混乱により、契約通りの履行が物理的・経済的に不可能となるケースも珍しくありません。

こうした不可抗力を「フォースマジュール（Force Majeure）」と呼びます。

契約書の中で頻繁に見かけるこの用語ですが、その宣言が本当に妥当なのか、どこまで認めるべきなのか、正確に判断する必要があります。

また、もし宣言が適用された場合にも事業継続できるかを検討しておくことは、サプライチェーン全体のリスクを低減させる要諦です。

ここでは、〈フォースマジュール宣言の妥当性を見極める客観指標と代替手段検討〉について、現場目線から深掘りしていきます。

フォースマジュール宣言の現状と業界背景

昭和型アナログ調達のもろさとデジタル化の遅れ

日本の製造業は、高度経済成長期から連なる「現物至上主義」に根ざし、紙帳票・FAX・電話等に頼ったアナログなオペレーションが今なお残っています。

デジタル化やDX推進が叫ばれる昨今でも、サプライヤーが「台風で出社できません」「水害で部材配送が滞りました」と連絡してきた際、客観的に何がどう遅延に影響しているのかがわからず、真偽の見極めが難しくなります。

このような曖昧さが、バイヤーとサプライヤーの信頼関係の毀損や、リスクマネジメント不全につながっています。

増加するフォースマジュール宣言とグローバル化の影響

地球温暖化や地政学的リスクの増大を受け、地震・洪水、パンデミック、国際紛争などによるフォースマジュール宣言は年々増加しています。

とくに中国・アジア・東欧等のグローバルサプライチェーンに依存する日本製造業は、「現地のロックダウン」や「輸出入規制」などに即応できず、納期遅延が頻発するリスクがあります。

これらの事例から、フォースマジュール宣言が本当にやむを得ないのか、納品者側の努力がどこまでなされたのか、客観的に評価できる枠組みが不可欠になっています。

妥当性を見極める「客観指標」の考え方

1. 影響度・発生地域の特定と事実検証

まず押さえるべきは、「どこで・何が・いつ起きたか」を徹底的に洗い出すことです。

例えば、台風被害報告なら気象庁・自治体の公開データ、地震や洪水なら政府の災害情報などで「実際の影響地域」を特定します。

もし営業所や倉庫が被害地域外であった場合、「実害が本当に及んでいるのか？」という初歩的な疑義が生じます。

現地写真・通行止め証明・交通機関の運行状況なども合わせてエビデンス化しておくことが重要です。

2. 代替策の有無と“最善努力義務”の履行

フォースマジュール宣言が妥当と言えるかは、「不可抗力で本当に避けられなかったのか」、つまり“最善努力義務”がどこまで果たされたかがカギとなります。

「サブ工場からの切り替え」「代用部材への変更」「航空便への切り替え」など、具体的な代替策や転換策の検討がなされたか。

また、事前にシミュレーション（BCP：事業継続計画）が行われていたかも評価基準となります。

一部の製造現場では「原材料の在庫を30%多めに保管」「複数仕入れルートの確保」等、能動的な取り組みでクリティカルな納期遅延を最小化しています。

サプライヤーから、こうした事前対策や代替案の提案がなされていれば、信頼度は飛躍的に高まります。

3. 契約書面での定義と合意内容の確認

意外と見落とされがちですが、「契約書上でどう定義されたか」が重要です。

フォースマジュール条項には、「具体的な不可抗力事由（天災・戦乱・公権力の介入等）」「影響範囲と通知義務」「解除・協議に至るまでの手続き」が明記されているかを、必ず確認しましょう。

また、条項に当該事由が含まれていない場合、「想定外だった」は通用しないケースも多々あります。

法務部門や調達部門と連携して、「何が不可抗力として認定されるか」を事前に顕在化し、グレーゾーンを最小限にしておくことが、健全なサプライチェーン構築の土台になります。

4. 通知フロー・連絡内容の速さと正確さ

不可抗力が生じた際、どれだけタイムリーに、十分な情報とともに通知・報告がなされていたかも信頼性評価の指標です。

昭和型の「とりあえず連絡だけ」という姿勢では、バイヤーは状況を適切に理解できません。

発生直後から「業務停止区分け・影響想定・復旧見込み」の3点セットを具体的に提示し、「いつ・なぜ・どこが・どの程度」止まっているのかを可視化します。

電子メール・クラウド共有・Web会議システムの活用も有効です。

この情報開示が徹底できていれば、サプライヤー側の信頼度、カスタマー満足度も大きく向上します。

カギとなる具体的な代替手段の考察

サプライチェーンの「太さ」と「分岐」の設計

フォースマジュールへの最善の備えは、「一点集中型調達」から「分散型・多様化」への転換です。

単一サプライヤー依存は、想定外リスクに対して脆弱です。

そのため、日本国内外で複数の仕入れ先を開拓する、同じ部品・素材でも類似仕様を持つ品目で「互換・共用化」設計するなど、柔軟性を高める努力が求められます。

実際、某自動車メーカーでは海外リスク分散のため５０社を超える小規模サプライヤーグループを編成し、地域横断で災害・物資不足時の供給維持に成功しています。

デジタル連携によるサプライリスクの予兆把握

紙・FAX運用の限界を乗り越えるには、調達・納品管理のデジタル化が不可欠です。

生産管理システム（ERP）や購買管理システム、IoTでの稼働データ収集などを用い、「どのタイミングで供給リスクが発生しうるか」をリアルタイムで把握する仕組みを整えましょう。

BtoB-EDI（電子データ交換）やSCM（サプライチェーンマネジメント）により、倉庫在庫・納品動向の予兆を早期発見できれば、フォースマジュール宣言発生時でも迅速な判断と調整が可能になります。

ローカルネットワークと自治体・業界団体活用

サプライチェーンの地政学リスク対策には、地域ネットワークや公共インフラの協力活用も重要です。

被災時に「どこの道路・港湾が復旧したか」「物流手段の代替は何か」など、各自治体・輸送会社・業界団体が提供する情報をフル活用しましょう。

現場担当者や工場長・購買責任者は、地域や業界を超えた「横のつながり」で、現物・情報を調達する引き出しの多さこそがリスク耐性向上のカギとなります。

BCP（Business Continuity Plan）策定・見直しの推進

どんなに徹底して備えても、「絶対安全」はありません。

だからこそ、被害が広がった際に「どの業務を優先復旧し、何をあきらめるか」判断基準を組織で共有するBCPの整備が大切です。

工程集約化・部品標準化・代行生産体制の確立など、“現場目線”の実効的BCPを定期的にアップデートし、社内教育・訓練（ロールプレイング）で運用精度を高めましょう。

サプライヤー、バイヤー双方が目指すべき未来像

透明性と信頼が生みだす「ウィン・ウィン」な関係

フォースマジュール宣言をめぐっては、「言った者勝ち」「騙す・騙される」といった疑念が対立の温床になりがちです。

バイヤー（調達側）は安易に疑わず、根拠に基づいて客観指標で判断する姿勢を。

サプライヤー（納入側）は、日ごろから最善努力義務を徹底し、情報提供とリスク対策を進め、いざというときは速やかに正確な報告ができる関係性を築くべきです。

その積み重ねこそが、今後のレジリエントなモノづくり経営の基盤となります。

昭和から令和へ、アナログ業界の意識進化

現場でしか分からない直感や泥臭い調整力は、今も大切な力です。

しかし、それだけに頼り切るのではなく、「デジタルとアナログのハイブリッド思考」で、より確実で効率的なサプライチェーン運営を志向しましょう。

技術進化を味方につけつつ、人間力の根本も再評価し、昭和の経験と令和のテクノロジーを融合させることが、製造業にとって不変の強みとなります。

まとめ

フォースマジュール宣言は、製造業サプライチェーンの生命線を守る最後の切り札です。

しかし、その妥当性は客観指標とコミュニケーションによってはじめて証明され、相互信頼のもとに有効に機能します。

予防的なリスク分散、デジタル化、BCP体制の構築など、日常の積み重ねが真の危機対応力を生み出します。

業界の古き良き文化も尊重しつつ、新たな時代の地平線を切り拓く現場目線の知恵と実践で、日本のものづくりの未来をともに進化させていきましょう。