ストレスチェックをやめる判断ができない組織

はじめに：なぜ企業はストレスチェックをやめられないのか

製造業の現場では、従業員のメンタルヘルスに対する取り組みが年々重要視されています。

政府の指導や法改正もあり、2015年以降は従業員50人以上の事業所にストレスチェックの実施が義務付けられました。

一方で「形だけのチェックで効果が感じられない」「本音を引き出せていない」という声も現場からは多く聞こえてきます。

しかし多くの企業は、実態が伴わないにもかかわらず、ストレスチェックをやめることはできません。

今回は、製造業現場の経験や管理職としての視点をもとに「ストレスチェックをやめられない組織」の実態や背景、そこから脱却するための新たな考え方について掘り下げていきます。

ストレスチェック義務化の経緯と製造業に与えた影響

法令順守から始まったストレスチェック

ストレスチェックが義務化された背景には、長時間労働や職場環境の悪化によるメンタル不調の増加があります。

特に製造業は大人数の現場作業やシフト勤務、繁忙期の負荷増大といった特殊なストレス要因が多く、従業員のメンタルヘルスリスクが高いとされています。

現場では「メンタルのケアも仕事の一部」と教え込まれていた時代もありましたが、現代は安全配慮義務が強調され、企業側も法令順守を強く意識せざるを得ない状況になりました。

「義務」と「実効性」のねじれ

多くの企業がストレスチェックを導入したものの、その運用は「形だけ」「やらされ感」という状況が珍しくありません。

現場には、
・「またアンケートだけ書かされる」
・「チェック後に何も変わらない」
・「本音を書いたら逆に不安」
といった声が根強いです。

管理職や人事部門も
・「法令違反にならなければ良い」
・「問題が表面化すると面倒」
という認識に陥りがちです。

これが「ストレスチェックをやめる判断ができない企業文化」に深く根付いているのです。

ストレスチェックが形骸化するアナログ業界の実態

昭和的な「我慢の美徳」とメンタルヘルスのギャップ

製造業の多くは“昭和的な価値観”が今も残っています。

「我慢して一人前」
「弱音は吐くな」
「早退・休職は甘え」
といった職場文化が、デジタル対応や多様性推進と同じように“変われない壁”となっています。

こうした文化の中で実施されるストレスチェックは、本心を表現しづらく、自己防衛のために“無難な回答”で済まされる場合が大半です。

その一方、実際の現場では人が減り工数が増え、システム導入に伴う業務変化のストレスも加わり、一層心のケアが重要な領域となってきました。

アナログ運用による限界

ストレスチェックの運用自体が、紙やExcelに依存してアナログな業務フローのままの場合も見受けられます。

担当者に集計や報告の負担が集中し
「本来の相談窓口としての機能が形骸化」
「効果的なフィードバックや職場改善のアクションが循環しない」
という事態を招いています。

デジタル化やシステム化の検討が進まないのも、「現状維持」の組織文化が障害となっていることが大きいです。

ストレスチェックをやめられない背景：組織論的考察

リスク回避と責任回避の心理

ストレスチェックを形だけ継続し、やめられない組織の奥底には、
「やらないことで発生しうるリスク（法令違反・訴訟など）」
「チェック結果を見て改善しなかった場合の責任回避」
が強く意識されています。

意思決定の現場では
「何かあった時、ストレスチェック“すら”やっていないと大問題になる」
「一度始めたことを辞めるのは組織の評判ダウンに繋がる」
という同調圧力や忖度が根強く、現状維持バイアスが働いています。

“見て見ぬふり”の組織運営

真の課題は「従業員のストレスの実態」に向き合うことではなく、
“形として実施した既成事実”を積み上げることに重点が置かれがちです。

この構造が変わらない限り、「ストレスチェック」が「組織の安定剤」であり続け、やめることは選択肢に上がりません。

ラテラルシンキングで考える「本来あるべき姿」

目的と手段を再定義する

ここで改めて、「現場目線」で考えてみましょう。

そもそも、ストレスチェックは
・従業員のメンタルヘルス不調の早期発見
・職場改善のためのヒント収集
が目的のはずです。

しかし今や、その目的が「法令順守のアリバイ作り」「問題を表面化させずに現状維持を図る」ための手段にすり替わってしまっています。

一度立ち止まって
「私たちが本当に守るべきは何か」
「従業員の本当の声を拾うためにはどんな仕組みが必要か」
をクリティカルに見直す必要があります。

やめる勇気・変える勇気を持つリーダーシップ

現場や人事において「何かをやめる」という意思決定はとても勇気が要ります。

しかし、「形だけのストレスチェックを続ければ、むしろ組織の本質的な問題が隠蔽される」というリスクを直視し、
・本当に必要な仕組みに変える
・そのためには一度“やめる”判断も選択肢として持つ
という新たなリーダーシップが求められます。

内部で反発や不安の声が出たとしても、「長い目で会社と従業員を守るためには変わる必要がある」とトップ自ら明確なメッセージを出していくことが肝要です。

“ストレスチェックだけ”に依存しない現場風土へ

極論すれば、ストレスチェックをやめるのはゴールではありません。

やめても本質が変わらなければ再び形だけの制度に戻ってしまいます。

重要なのは、“普段から現場の声が聞こえる・改善ができる”企業文化への転換です。

そのためには
・5S、改善提案制度など現場由来の仕組みとの連動
・日常的な1on1や現場リーダーの傾聴・観察力強化
・経営層が現場でのコミュニケーションの質を評価する
など、立体的で双方向性のある取り組みを新たに設計することが求められます。

製造業における今後の在り方：サプライヤー・バイヤー双方の視点

バイヤー視点：本質を見抜く調達力

バイヤーとして求められるのは、サプライヤー（供給元）の品質や納期管理能力だけでなく、「現場に本当に根付いた改善活動がなされているか」を見抜く目線です。

ストレスチェックの有無や点数だけを形式的に求めるのではなく、先方の現場従業員の声の循環や組織風土も評価軸とすることで、深い信頼関係を構築することが可能です。

また、自社のみならずサプライヤーの現場改善活動にも寄り添う姿勢は、結果としてバリューチェーン全体の健全化に繋がります。

サプライヤー視点：「選ばれる企業」への変革

一方、サプライヤー側は「バイヤーが重視するのはコストや品質」と思いがちですが、今後は“安全・健康・人材定着への本気度”も重要な選定指標になっていきます。

形だけの施策ではなく、現場レベルで課題をキャッチし、改善に活かしている実例を積み重ねることで、“選ばれる企業・パートナー”へ進化できます。

このためには、従業員のウェルビーイング（心身両面の健康）への取り組みにも経営リソースを投じ、日常的なコミュニケーションと改善サイクルの仕組みを整えることが不可欠です。

まとめ：時代の変化に柔軟に適応するために

製造業の現場は、今なお昭和的な文化やアナログ的な業務の影響が色濃く残っています。

ストレスチェックという制度の有無だけに拘泥せず、
・本来の目的に立ち返る
・従業員の声を日常的に拾いあげる仕組みを作る
・“やめる勇気・変える勇気”をリーダーが持つ
という「脱・現状維持」「本質志向」のマインドセットを持つことが今後ますます重要です。

その第一歩として、ストレスチェックを鵜呑みにせず、本当に組織と現場の健康を守れる仕組みについてクリティカルに問い直し、小さくても具体的な改善から始めていきましょう。

製造業に携わるバイヤー、サプライヤー、現場リーダーの皆さんの視点や経験が、より良い未来の“現場力”を支えていく原動力になるはずです。