調達部門の属人化を是正できない組織的限界

はじめに：調達部門の属人化がもたらす致命的な課題

製造業の現場で長年働いている方なら、「うちはもう昔ながらのやり方だから…」という言葉を何度も耳にしたことがあるでしょう。
実際、調達・購買部門は昭和の時代から引き継がれてきた“個人技”に依存しているケースが多く、業務が個々の担当者の力量や経験だけに大きく左右されています。
その結果として、ブラックボックス化やノウハウの散逸、さらに言えば新しい施策や変革活動が根付かない、といった状況を各社で繰り返しています。

バイヤーを目指す人、サプライヤーの立場からバイヤー側の動きを理解したい方にとっても、この“属人化”は避けて通れないテーマです。
本記事では、調達部門の属人化がなぜ根強く残っているのか、その背後に隠れた組織的限界や業界的慣習、そして脱却するための方策について、現場目線と業界俯瞰の双方から掘り下げて考えていきます。

調達業務が属人化してしまう構造的理由

歴史的背景：昭和型ものづくり文化と「職人の勘に頼る」現場

製造業の調達・購買業務はもともと「人」による交渉力や情報収集力、いわゆる“現場勘”によって成り立っていました。
バブル期以前から昭和の高度成長期にかけては、IT化やシステム統合という発想がほとんどなく、“直属のルート”や“個人の顔と顔の付き合い”が優先されてきました。

そのため、長年同じ会社で働いている担当者の“知恵袋”や“繋がり”が、企業の資産となりやすい一方で、「○○さんがいないと話が進まない」という事態も常態化してしまいました。
これが調達部門の業務が属人化する根本的な理由です。

評価制度と責任範囲の不明瞭さ

多くの製造業が抱える根本的な課題に、人事評価や権限の配分の曖昧さがあります。
「この部品をこの価格で調達できたら個人の手柄」「新規ルートを隠し持つことで自分の評価が上がる」という構造が続いている限り、属人化の温床から抜け出すことはほぼ不可能です。

ここには、旧来の評価制度や責任分担の明確化が進んでいないことも影響していると言えるでしょう。

ITやデジタル化の遅れ

実は日本の多くの大手メーカーは、見た目以上にデジタル変革が遅れています。
発注書や見積もり書、契約情報すら紙ベースやExcelでのやり取りが主流の現場も珍しくありません。

「業務自動化を進めたいが、主要な担当者がITに消極的」という現象もよく見られます。
このため、ノウハウの蓄積やデータ化が進まず、業務が“担当者個人の記憶”に強く依存して属人化していきます。

属人化による現場のリスクと組織的限界

業務の停滞と情報のブラックボックス化

1人の担当者しか把握していないサプライヤー情報や、個人だけが知る“価格交渉のツボ”などが多すぎると、担当者の異動や退職時に業務が大混乱します。
最悪の場合、長期的に取引していた重要サプライヤーとの関係が崩壊し、新たな購買ルートの開拓にも大きなタイムロスが生じます。

コスト競争力の低下と“なれ合い取引”の温床

属人化した現場では、価格引き下げや条件交渉よりも「長年の付き合いを優先する」傾向があります。
データに基づく合理的な判断や、競争力のあるサプライヤー選定が後回しになり、やがて過剰なコストの温床となります。

更に、新規取引先の選定やイノベーションが起こりにくくなり、企業全体として競争力が徐々に削がれていきます。

不正・コンプライアンスリスクの増加

特定の担当者しか知らない“裏ルート”や“個人的な謝礼”などが放置されやすく、不正行為やコンプライアンス違反も起きやすい環境です。
いくら外部監査や内部監査を強化しても、実態を可視化できないブラックボックス構造が常態化していると、根本解決には及びません。

なぜ属人化是正が困難なのか？現場の“抵抗感”と組織の壁

「実害がないなら変革は不要」という現場の固定観念

ベテラン担当者ほど、「自分が今のやり方のほうがやりやすい」「変えなくても業績は保たれている」という考えに固執しがちです。
これには、「変化によって今までの地位や評価が下がるのでは」という無意識の防衛本能も働いています。

調達プロセスの標準化やシステム化は、「自分の経験値が役立たなくなる」「楽をするために会社が口出ししている」といった誤解とも隣り合わせです。

トップマネジメントの関与不足と“任せきり文化”

調達部門の現場変革には経営層・幹部の強いリーダーシップが不可欠です。
しかし実際は、経営陣が「現場に任せておけば良い」「何か問題が起きたときに対応しよう」と消極的な場合も多いものです。

属人化によるリスクを正しく認識し、部門横断で取り組もうとする動きが弱いのが実情です。

システム投資・人材育成への長期視点の欠如

調達の標準化やノウハウのシステム化には、かなりの初期投資や現場業務の一時的な混乱を伴います。
「費用対効果が見えにくい」「現場が反発するのでは」といった短期的なリスクばかり強調され、長期的な収益改善や組織の強靭化が軽視されてしまいます。

さらに、新しいプロセスやツールを扱える“調達DX人材”の計画的な育成も立ち遅れている会社が多い印象です。

日本の製造業界に根付く“昭和型アナログ文化”の壁

「人付き合いこそ最大の武器」という美学

サプライヤーとの信頼関係や“ゴルフ付き合い”“夜の接待”こそが“できるバイヤー”の証とされてきた昭和的商慣習。
確かに、豊かな人間関係はメリットもありますが、これがリスク管理や透明性の確保にはほとんど繋がらないという現実も見逃せません。

今もなお「データより顔付き合わせた交渉」、「AIよりも感覚が優先」という文化が根強く、IT活用や組織的な情報共有が後回しになりがちです。

現場本位・現場起点の文化がもたらす副作用

ものづくりの現場では、自分たちが見ている“現物”や“現場”こそがすべてであるという思考が強く、特に調達業務でも「現場担当者の目利き」が評価されてきました。
しかし今の時代、多様化したサプライヤーやグローバル調達、安全保障リスク・サイバー攻撃など外部変動も激化しています。

にも関わらず、「昔ながらのやり方が一番いい」「現場に判断を丸投げすれば大丈夫」といった油断が、属人化沈着の温床となっているのです。

実践的な属人化是正策――現場目線×組織俯瞰で考える

現場の抵抗を可視化し「痛み」を共有する

変革を進める第一歩は、「属人化した時のリスク」や「実際に過去起きたトラブル事例」を現場全体に公開・共有することです。
属人化がもたらす“痛み”をリアルに感じてもらい、「いざという時に会社が困る」「自分の後任が苦しむ」と実感できれば、変革意識の醸成が始まります。

マニュアル整備とプロセスの“見える化”から着手する

いきなりシステム化やAI活用に飛びつくのではなく、まず現状の購買・調達のプロセスを“絵に描いて”全員で可視化することが大切です。
担当者ごとのやり方の違いや、手順の抜け漏れなど細かな違いを「見える化」し、スムーズな引き継ぎやバックアップ体制の基盤とします。

マニュアル作成や引き継ぎ用記録、To Doリスト化などシンプルな取り組みから始め、少しずつ業務の標準化を進めます。

デジタルツールとアナログ記憶の“棲み分け”を図る

調達管理システムやワークフローのIT化は重要ですが、現場に無理強いせず、「個人の記憶や勘も活かせる運用設計」が必要です。
たとえばサプライヤー評価・価格交渉・見積取得など業務ごとに「データで残すべき範囲」と「現場裁量で残す余地」を明確にします。

この“両立設計”によって、現場に安心感を与えつつ着実な属人化是正を進めることができます。

経営層・管理職による“場づくり”と評価制度の設計

トップダウンで「脱属人化」を推進するメッセージを明確に発信し、取り組みへの評価・報酬を制度に落とし込むことが不可欠です。
現場担当者への負担や不安に寄り添い、成功事例や小さな改革を称え、横展開できる仕組みを同時に構築していきます。

属人化を超えて、製造業が目指すべき次の地平線

属人化の是正は、たとえITやデジタル化が進んでも、現場目線の“納得感”と組織横断の“仕組み”の両方がなければ成り立ちません。
「情報」や「経験値」を“個人”から“会社の資産”へと転換し、全社最適を追求する。
それができた現場では、サプライヤーとの信頼性や競争力が向上し、次代の人材育成や現場変革も自然に加速していきます。

今後、バイヤーを目指す方やサプライヤーの方も、“人のつながり”と“仕組み化”の両立が成長と競争力強化の核心になることを、ぜひ意識して欲しいと思います。

まとめ：現場こそが未来を作る――属人化脱却は「明日のための今日の仕込み」

調達部門の属人化を抜け出すには、現場の痛みや不安に寄り添い、地道な業務標準化とデジタル化をしっかりと重ねるしかありません。
その一歩は必ず小さなものですが、「今日の仕込み」が必ず「明日の強み」となって組織に返ってきます。

昭和イズムの良さも大切にしながら、新しい時代の“現場×データ”バイヤー、サプライヤー、管理職の成長を、全力で応援しています。