属人化で原価管理が不透明になり経営危機に陥る問題

属人化で原価管理が不透明になり経営危機に陥る問題

はじめに：製造業の“属人化”とは何か

製造業の現場では、「〇〇さんしか分からない仕事」「この工程は□□さんに任せるしかない」といった会話が日常茶飯事です。
これこそが、いわゆる“属人化”です。
高度経済成長期の昭和時代から今に至るまで、日本の製造業では熟練者の個人スキルと経験に依存する傾向が強く、特定人材が現場を支えてきました。
この属人化は、一方で工場の安定稼働や高品質なものづくりを支えてきた“強み”でもあります。
しかし現代では、その副作用が経営に重大な影響を及ぼすことが顕在化しています。

本記事では、特に原価管理の属人化が生むリスクと、その結果として引き起こされる経営危機について、製造現場視点と管理職経験から具体的に解説するとともに、今の時代に求められる解決策についても現実的に提示します。

属人化が製造業にもたらす本質的なリスク

属人化のリスクについて改めて掘り下げてみます。
製造業における属人化最大の問題は、「個人のノウハウや判断に企業経営の根幹が紐づいてしまう」ことです。

特に原価管理は会社の競争力維持、さらには存続を左右する生命線です。
それにもかかわらず、ベテラン担当者が「このくらいでいける」「経験的にこうだ」と曖昧な基準で管理し続けると、コスト構造の透明性は失われていきます。
これにより現場では下記のような問題が頻発します。

– 原価計算の根拠が説明できない
– 突然のコスト増を見逃す
– 数値に表れない“隠れコスト”の増加
– 本当の利益率が見えなくなる
– 担当者の退職・異動によるノウハウ喪失

なぜ、こうした事態が経営危機にまで発展するのでしょうか。

原価管理の属人化が経営危機を招くメカニズム

原価管理の属人化が招く経営危機には、以下3つの要因が複雑に絡み合っています。

1. データ化されない情報による意思決定ミス

属人化した原価管理は紙やExcel、あるいは記憶に頼った非常にアナログな運用が主流です。
例えば調達バイヤーが、材料費の値上がりや加工条件の変化などを自分の“勘”だけで吸収すると、その情報は全社レベルで活かされません。
ゆえに、適切なタイミングでコスト見直しや値上げ交渉が行われず、利益率がじわじわと低下し続ける危険性があります。

2. 内部統制の形骸化と監査リスク

現場の管理職なら一度は悩むのが「現状の原価算出方法が本当に適正か？」という疑問です。
属人化が進むと、誰かが現場を離れた瞬間にブラックボックスが発生し、不正やミスの温床となります。
内部監査や外部監査の際、説明のつかない費用発生が発覚し、状況次第では経営陣の責任問題にも発展しかねません。

3. 労務コスト・外注費の“見えない増大”

製造工程が細分化され、原価要素が増加する現代。
属人化によって情報共有や仕組み化が進まない場合、無駄な作業や過剰な外注コスト、工程間ロスが積み重なります。
この“見えない損失”は、年度末に急激な赤字化として噴出し、経営危機を引き起こす火種となります。

“昭和のやり方”が今も根付く理由

では、なぜここまで昭和型の属人化習慣が現場に根付いているのでしょうか。

その理由のひとつは、「現場の技能重視文化」です。
日本の製造業は長年にわたり、従業員の献身や経験、暗黙知（Tacit knowledge）を最大の強みにしてきました。
また、労使間の信頼や人情、トップダウンではなく暗黙の合意で現場運用が成り立つという特徴も見られます。

加えて、市場変化が今ほど激しくなかった時代は、多少のコスト見落としも“なんとなく”吸収できたのです。
ところがグローバル競争と価格下落圧力が激化する今、そのやり方では一瞬で赤字転落、経営破綻も現実味を帯びてきます。

バイヤー視点から見る属人化の限界

調達や購買を担当するバイヤーの立場から考えると、属人化による原価管理は調達戦略の柔軟性を著しく損ないます。

– 価格交渉が属人的“顔パス”になり、調達先切替やサプライヤー評価が曖昧
– 新規取引先開拓時に、過去情報・価格履歴の一元管理ができていない
– サプライヤーへの値下げ要求根拠が感覚頼みで、負荷だけが増大

つまり、属人化のままではデータに基づいた合理的な交渉ができないため、バイヤー自身の限界が浮き彫りとなり、やがてサプライチェーン全体の効率性が損なわれます。

サプライヤーの立場でも、バイヤーの事情やコスト構造が全く見えず、長期的なパートナーシップの構築が難しくなります。

属人化からの脱却に必要なこと

では、今後どのような打ち手が求められるのでしょうか。
昭和から抜け切れない“アナログ現場”でも着実に変革できる方法を、現実的な観点から提案します。

1. 原価情報の標準化・データベース化

まず、あらゆる工程・材料・外注費を「データ」として可視化することが出発点です。
可能な限り原価要素を細分化し、システマティックに体系立てて記録・利用します。
紙やExcelの時代を脱し、原価管理システムの導入や、業務フローのテンプレート化が不可欠です。

2. 属人スキルの型化と教育サイクルの構築

ベテラン社員の“勘と経験”を棚卸し、ドキュメント化しましょう。
OJTだけでなく、社内標準手順書の策定や、若手への継続的な技術継承の仕組みも重要です。
仕事の属人化を「会社のノウハウ」に昇華させ、再現性を高めることで、急な人員異動や世代交代にも強い組織を築けます。

3. 部門横断コミュニケーションの強化

原価管理の属人化は現場と管理部門の「情報の断絶」から生まれます。
定例の情報共有会や、調達・生産管理・品質管理の連携会議を設けましょう。
原価変動が発生した際は、いち早く全関係部門が把握し、対応策を検討する文化を根付かせることが肝心です。

4. DX（デジタルトランスフォーメーション）への一歩を踏み出す

急激なDX推進は現場の反発を招くこともあります。
しかし、最初の一歩は「今あるデータを一元化して現場で見えるようにする」ことから始められます。
クラウド型の原価管理ツールや、簡易RPAによる情報入力・集計の自動化など、小さな成功事例を積み上げ、徐々にシステム化を推進していくことが有効です。

まとめ：属人化を“知恵”に変え、経営の透明性を高めよう

属人化は日本の製造業が長年歩んできた“時代の遺産”ともいえる存在です。
決してすべてが悪いわけではなく、人の力が生み出す現場力や高品質なモノづくりは、むしろ日本が世界で誇るべき強みです。
しかし、時代は変わりました。

原価管理については、現場の属人知をオープンにし「会社の知」に変換する仕組みを作らなければ、経営基盤の危機は避けられません。
経営層、バイヤー、サプライヤー、現場技術者すべてが問題意識を共有し、IT化・標準化に粘り強く取り組む必要があります。

“昭和の感覚”にいつまでも浸ることなく、今ある人脈・ノウハウ・現場力を最大限に活かしつつ、それをデータという形で次世代に残すことで、持続可能な成長と強い現場を実現できるはずです。

この課題を真正面から乗り越えたとき、日本の製造業は新たな黄金時代を迎えると信じています。