属人化した工程改善で全社展開ができない経営課題

はじめに：属人化と工程改善のジレンマ

製造業において工程改善は、競争力を維持・強化するために不可欠な活動です。

現場主導の改善活動から始まった日本の製造業は、現場一人ひとりの知恵と工夫が積み重なり、高度な生産技術や効率につながってきました。

しかし、そのプロセスで陥りやすいのが「属人化」です。

つまり、業務や改善ノウハウが特定の人に依存してしまう状況であり、この属人化が進行すると全社展開が難しくなり経営課題となって表面化します。

本記事では、属人化が組織に与える影響や、その対策、そして全社への水平展開を阻む本質的な課題を深く掘り下げ、多様な事例とともに解説していきます。

なぜ工程改善が属人化してしまうのか

現場文化と「俺の仕事」意識

多くの製造現場では、長年働いているベテラン作業者が個人のノウハウや工夫を蓄積し、「誰にも真似できないやり方」に誇りを持っています。

この「俺の仕事」「私のやり方」が強く意識されると、改善活動は個人技になり、他工程や他部門への共有が難しくなります。

また、「俺がいなきゃ回らない」という自己価値の源泉にもなり、属人化から脱却しにくくなります。

アナログな情報管理の壁

昭和から続く製造業の多くは、紙の管理表や口頭での申し送り、現場のメモ書きといったアナログな業務が今なお主流です。

データやノウハウがデジタル化・標準化されていないため、情報が散在し、他工程への水平展開の障壁になっています。

転記ミスや抜け・漏れも多く、属人化に拍車をかけます。

人手不足とOJT偏重

少子高齢化による人手不足が深刻な製造現場では、一人が複数工程を兼任したり、手取り足取りのOJT（On The Job Training）が当たり前になっています。

この場当たり的な教育では、体系的な改善のナレッジが蓄積されず、ベテランがいなくなれば「改善が止まる」というリスクが常につきまといます。

属人化が引き起こす全社展開の壁

局所最適の連鎖

属人化が進行すると、目の前の工程だけが「個人流」で最適化され、全社ベースのスループットやクオリティに繋がらない「局所最適」になります。

たとえば、ある工程で工夫された改善が隣の工程に伝わらなければロスが発生し、「あの人がいる工程だけが速い・うまくいく」状態に留まります。

改善手法のバラつきと再発リスク

個人の勘や経験、偶発的な発想に頼った属人的な改善は、問題が再発した際の対処や、異なるライン・工場での再現性が低くなります。

「なぜ改善できたのか」を属する工程以外が理解できず、応用が利かないため、トラブル時に場当たり的な対応を重ねる悪循環に陥ります。

サプライチェーン全体への波及障害

工程改善の情報が全体で共有されていないと、上流の調達や下流の販売、サプライヤーとの連携面でも非効率が発生します。

最近では、サプライチェーン全体の効率化やカーボンニュートラル、トレーサビリティの観点でも改善が求められていますが、属人化した現場情報では社外への拡張が進みません。

属人化脱却の本質的アプローチ

仕組み化・標準化によるナレッジの全社共有

現場の暗黙知を「見える化」し、誰でも参照できる形に落とし込むことが最重要です。

標準作業手順書や事例共有会、ITを活用したナレッジベース構築など、仕組みを通じて個人の知恵を「組織の知」にする取り組みが効果的です。

重要なのは「やらされ感」なく、現場の中で「共有すれば自分たちもラクになる」「効率化に繋がる」という実感を持たせる工夫です。

デジタル化による情報蓄積と見える化

工程ごとに散在していた改善情報やノウハウを、工程管理システムやIoT、現場用の簡易デジタルツールで集約・共有しましょう。

たとえば、作業者がスマホやタブレットで写真や動画を記録し、現場ごとに「改善事例ライブラリ」として蓄積することで、社内のだれでも参照可能にする仕組みづくりが効果的です。

製造データを定量化して分析できれば、根拠ある改善提案がしやすくなり、再発防止にも直結します。

多能工化とフラットな組織の醸成

工程改善を全社的なものとするには、個人の「専用領域」をなくした多能工化が有効です。

複数メンバーで工程ごとの業務や改善活動をローテーションし、属人化リスクを低減させます。

また、改善活動の進捗や成功体験をオープンに共有し、部署や役職を超えて学び合える風土を形成することが、中長期的には全社展開の土台となります。

今こそ問われるマネジメント層のリーダーシップ

経営が「全社改善」の道筋を描く

現場改善を全社的な取り組みへと昇華させるには、現場まかせにせず経営からの方向付けが欠かせません。

たとえば、改善活動や情報共有の取り組みをKPI（重要業績評価指標）とし、 定期的に社内表彰したり、管理職・リーダー層への評価項目に盛り込むことも有効です。

トップ自ら現場に足を運んで声掛けすることが、現場の意識転換のきっかけにもなります。

人材育成・リスキリング支援

属人化打破に不可欠なのが「人への投資」です。

OJTだけでなく、理論的な改善手法（たとえばIE手法、QCサークル、トヨタ生産方式など）の外部研修や社内勉強会を開催し、知識のバックボーンを全員が持つようにしましょう。

また、デジタルや業務効率化など、時代に即したリスキリング投資によって、新旧人材が融合したイノベーティブな雰囲気を醸成できます。

失われた30年、昭和的アナログ業界の克服ポイント

「変わらないこと」への価値観のシフト

製造業は「今までこのやり方でやってきたから」という考えが強く根付いている現場が多くあります。

その精神は時に品質維持やリスク回避には有効ですが、新たな生産性向上や人的リソース不足への対応が遅れることも事実です。

「変わらないこと」を良しとする価値観から、「変化できること」を強みにする価値観転換が重要になっています。

ITツール導入の現場主導型推進

デジタル化＝上からの命令という図式は現場に反発や抵抗を生みかねません。

小さなチーム主導で効果のあったITツールを、具体的な結果とともに社内で「勉強会」「実演説明会」などの場を設けて体感してもらうことが、現場の納得感と自発を生み、属人化の解消に繋がりやすいです。

ヒト・モノ・カネ・情報」各領域の横断的最適化

属人化やアナログ文化は、「ヒト」一辺倒の現場力依存を長年続けてきた証拠でもあります。

現代の経営環境では「ヒト・モノ・カネ・情報」の四要素を横断的に最適化しなくては、持続的成長は実現できません。

生産現場だけでなく、調達・調整・全社一体での業務改善・情報共有に本気で取り組めるかが昭和的アナログ業界を変革するカギとなります。

バイヤー・サプライヤーが求める属人化フリーな現場対応

バイヤー目線：標準化された体制が信頼の証

バイヤーは、「いつ誰が対応しても同等品質」「トラブルに素早く再現性高く対応できる」メーカー・サプライヤーを重視します。

属人的な現場では、特定の担当者頼みでクオリティや納期リスクが見抜きにくいので、標準化された体制こそサプライヤー選定の際の優位点になります。

サプライヤー視点：バイヤーの変化する期待に柔軟対応

サプライヤー側では「バイヤーの要望に柔軟対応できるか」も競争力のポイントです。

工程改善やトラブル対応の属人化が強いと、個別の問い合わせやカスタマイズ要望に応じきれず、取引機会を逃すケースもあります。

「仕組みでカバーできる全社的な改善ノウハウ」が社内に蓄積されていれば、変化するバイヤーニーズに対応できる柔軟性も同時に高まります。

まとめ：属人化を乗り越えて全社成長・現場イノベーションへ

属人化は昭和から連綿と続く現場重視の日本製造業の強みでもありましたが、今や維持・発展の足かせになってきています。

工程改善を個人の工夫から「全社の財産」に昇華するためには、現場の知恵とデジタルの力、マネジメントのリーダーシップが一体となる必要があります。

ヒト依存の現場から、仕組みで支える組織へと変革することで、調達・生産・品質・自動化の各領域も大きく前進し、サプライチェーン全体の信頼と強さを高めることができるでしょう。

今変わることが、明日の製造業の未来をつくる——属人化を乗り越えた現場イノベーションが、その第一歩となります。