保管料が想定以上に膨らむ在庫戦略の甘さ

保管料が想定以上に膨らむ在庫戦略の甘さ

はじめに：多くの現場で繰り返される“在庫の罠”

日本の製造業は、長らく「現場主義」と「ものづくりの誇り」を重視し、先進的な生産管理手法を築いてきました。

しかし2020年代になった今でも、多くのメーカーの工場現場では『在庫戦略の甘さ』という構造的な課題が根強く残っています。

特に意識されていないのが、「在庫を持つことで発生するコスト」、そのなかでも実際に企業収益を圧迫する「保管料」の問題です。

この記事では、なぜ在庫戦略が甘くなってしまうのか、現場でどのような課題が起きているのか、保管料の恐ろしい実態、デジタル化が進まない業界動向も踏まえ、サプライヤー・バイヤー双方に有益なヒントを交えて解説します。

現場で蔓延する“在庫神話”：本当にその在庫は必要か？

昭和的思考が根強く残る現場

高度経済成長期から続く「在庫があれば安心」「生産ラインを止めるな」という精神は、今も多くの工場長やベテラン作業員の間で信奉されています。

確かに、突然の受注増・サプライチェーン障害への備えとして一定量の在庫保有は意味があります。

しかしその“神話”が、DX（デジタルトランスフォーメーション）の波が押し寄せている現代において、毎月数百万円・数千万円単位の余分な保管料を生み続けている現実に気付きにくくしています。

在庫過多の心理的要因

現場担当者・購買担当者が「足りないよりは余る方がマシ」「上司や顧客に迷惑をかけたくない」という心理から、つい発注量を多く設定してしまう場面は珍しくありません。

さらに、年功序列・属人化文化の影響で「現場リーダーの経験則のみで在庫量を決める」という企業も、意外に多いのが実情です。

この負のスパイラルが、“なぜか”いつも倉庫がパンク気味、新規案件用に外部倉庫を借りる事態に直結しています。

保管料の実態：数字で見る在庫の“ムダ”

保管料の構成要素とは

「在庫を持つことで支払う保管料」とは、単に倉庫賃料だけを指しているわけではありません。

一般的に以下のようなコストが複合的に絡み合います。

– 自社倉庫やレンタル倉庫の賃貸料
– 在庫品の棚卸・管理に関わる人件費
– 棚卸資産による資金拘束（キャッシュフロー悪化）
– 在庫品の劣化・損耗・陳腐化に伴う損失リスク
– 倉庫内の光熱費、棚・設備の減価償却費　など

見落としがちなのは、「お金を払っていなくても、在庫として置くことで機会損失や経営効率の低下が起きている」点です。

調達購買や経理部門の担当者でも、つい“現場の倉庫賃料”だけに目が行きがちですが、全社的視点が必要です。

事例：在庫戦略が保管料高騰に直結したケース

ある中堅部品メーカーでは、取引先からの短納期要請や、数年前の自然災害による資材不足のトラウマから、常時120%の在庫をキープする方針を続けていました。

その結果、年1回数日しか使わない部品も倉庫に山積み。
保管料は過去5年で2倍以上に跳ね上がり、年間7,000万円に達していました。

加えて、棚卸の度に“埃をかぶった部材”を選別し廃棄する手間やコストも無視できません。
こういった「在庫の維持費」が、気づかぬうちに利益を食い潰していくのです。

なぜ在庫戦略は甘くなる？背景にひそむ構造的な問題

IT活用の遅れと意思決定の硬直化

令和に入っても、製造業の中小・中堅企業では「在庫管理表がエクセルや紙」であったり、実在庫を担当者の記憶に頼っていたりするケースが少なくありません。

そのため、「どの品目がどんな頻度で動くか」「どれが“死蔵在庫”か」を正確に把握できず、戦略的な在庫最適化が非常に難しいという現実があります。

また「現場の裁量だ」「営業都合で全部多めに持たないと…」とIT化を敬遠する気風も根深く残っています。

サプライヤー・バイヤーの力学と在庫リスクの押し付け合い

調達の現場では、サプライヤーが「バイヤーの在庫リスクをできるだけ減らしたい」と考えています。

一方、バイヤーは「サプライヤーから納期を守ってもらわないと生産計画に影響する」と、不安から過剰在庫を抱えがちです。
この綱引きのなかで、在庫を最小限に抑えるようなダイナミックな取り組みが後回しにされてしまう傾向があります。

サプライヤーとしては、顧客が「常に発注・引き取り可能な在庫量」を持ってほしい、と希望しますが、本来は“双方で在庫リスクを見える化・可視化し合う”ことが理想です。

ラテラルシンキング的・在庫戦略見直しのヒント

視点を変えれば未来が変わる：“保管料”を経営KPIとする

多くの企業では、「納期遵守率」「生産歩留まり」といったKPIには敏感ですが、「在庫保管料」を定量的にKPI化・数値管理している会社は少数派です。

もし月次会議で“保管料目標”を明確に設定し、生産管理担当者や購買担当者に数値責任を持たせたらどうでしょうか。

これによって、従来型の「とにかく余裕を持って仕入れる」から
「真に必要な物量・期間を見える化し、最適解を探る」へとパラダイム転換する契機になります。

ITシステムの導入と“小さな見える化”から始めよ

一気に大規模なWMS（倉庫管理システム）や在庫最適化AIを入れるにはコスト・心理的障壁が高い企業も多いでしょう。

そこでまずは、手書き台帳やエクセルの表を“現場のスマホカメラで都度記録する”ステップから始める、または簡易BIツールで週次の在庫推移を現場と共有するなど“小さなDX”から着手するのが有効です。

こうした積み重ねが、現場の「体感値」だけではない、客観的・論理的な在庫議論への突破口となります。

サプライラダー型の連携を強化する

調達・購買担当者とサプライヤー、さらに物流部門や営業部門までを巻き込んだ“サプライラダー”（サプライチェーン内の価値観共有）の構築も極めて重要です。

「在庫が全社共通のリソースである」という考えのもと、ベンダー在庫・顧客在庫を包括した一元管理・在庫削減の取り組みが、コスト圧縮と納期短縮の両方に寄与します。

例えば、一定頻度・一定リードタイムで発注し合う「定期発注契約」や、「受注生産方式（JIT）」に切り替えることで、無駄な在庫を持たない体制を構築できる場合も多いです。

バイヤー・サプライヤーそれぞれに求められる意識改革

バイヤーが先導する保管料最小化の工夫

・納期交渉力を高め、適切なリードタイム・少量多頻度発注を交渉する
・「あれば安心」の“安全在庫”ラインを社内・上長と数値で合意する
・在庫年度計画や物量変動をサプライヤーと事前に共有し協働体制を築く

このような取り組みを“組織の当たり前文化”にすることが、在庫ファット（デブ）体質からの脱却に繋がります。

サプライヤーが心がけたいこと

・「バイヤーは在庫で安全を担保したい」という心理を理解したうえで、無理な短納期や一方的な発注サイクルを押し付けない
・受注変動への柔軟対応やVMI（Vendor Managed Inventory）など、共創型在庫戦略を積極的に提案する
・在庫量の見える化ツール導入や物流面の新提案など、コスト削減に寄与する新たな価値提供を探る

このような視点の共有こそ、単なる値下げ要請よりも長期的取引の持続力を強めてくれます。

アナログからの脱却：「動かない在庫」＝「利益の敵」と知ることから始めよう

最新のITツールを導入するだけが在庫最適化の道ではありません。

最も大事なのは「在庫には必ずコストがかかっている」「“動かない在庫”は利益を確実に圧迫する存在である」という発想を、現場をはじめ関係部門全体で共有することです。

この気付きが、在庫戦略の「甘さ」から「賢さ」へ転換する第一歩となります。

変化を恐れず、現場・購買・管理職が一枚岩となって『強い在庫戦略』を打ち立て、製造業全体の成長に貢献しましょう。

まとめ：在庫戦略の甘さが企業体力を奪う

現場が過去の成功体験や心理的慣習に引きずられることで、つい軽視されがちな「保管料」の根本問題。

ここに真正面から取り組む姿勢こそ、競争が激化する製造業市場で生き残る必須条件です。

今こそ、現場感覚とデジタルの融合、サプライチェーン全体視点での在庫最適化に本気で挑みませんか。

皆さんの地道な一歩が、明日の日本のものづくり産業を支える力になる——そのことを、心から願っています。