調達部長が感じる人材育成の行き詰まり

はじめに

製造業の調達部門で長年働いていると、最先端のグローバル競争やコスト削減のプレッシャーだけでなく、「人材の育成」というテーマに大きな壁を感じることがあります。

人材不足やスキルの偏り、デジタル化の波に取り残される現場、そして変化を嫌う古い体質など、様々な課題が絡み合い、調達バイヤーの人材育成は今、かつてないほどの停滞感に直面しています。

この章では、現場目線から調達部長が日々感じている“人材育成の行き詰まり”について掘り下げ、解決の糸口を探っていきます。

現状分析：なぜ人材が育たないのか

アナログ文化の強固な根

製造業の調達部門では、今なおFAXや電話、紙ベースの伝票管理といった昭和的な業務フローが根強く残っています。

DX（デジタルトランスフォーメーション）の必要性は口酸っぱく叫ばれているものの、実際の業務現場では少しずつしか改善が進みません。

こうしたアナログ文化では、調達業務も「経験と勘」に頼る部分が多く、OJTでの属人的なスキル伝達が主流になりがちです。

これにより「優れたバイヤー」のノウハウがブラックボックス化し、体系的な人材育成への移行が難しくなっています。

人員不足と多様化した役割

調達部門は近年、サプライチェーンのグローバル化やリスクヘッジの重要性などから、従来とは比較にならないほど広範な業務を求められています。

しかし、人員の補充は簡単ではありません。

かつては職人気質で長年同じ商材・サプライヤーと付き合うベテランが部門を牽引してきましたが、最近は多くの業務が「一人多役」「兼務」で回さざるを得ず、若手への十分なOJTや育成プログラムが後回しになる現状があります。

若手人材の意識のギャップ

平成・令和生まれの若手バイヤーは、「指示通りやれば上手くいく」「長い残業はしない」「必要以上の上下関係を軽視する」といった価値観が主流です。

ベテランバイヤーが重視してきた「交渉は現場で鍛えて一人前」や「何でも現場100回」の精神論は受け入れられづらく、育成方法の世代間ギャップも無視できません。

「自分はなぜ調達バイヤーになったのか」「この仕事で何を成し遂げたいのか」というキャリア意識の醸成が薄く、やりがいの共有にも課題があります。

調達部長視点で考える現場の本音

スキル伝達がブラックボックス化する恐怖

調達部門は属人的なノウハウや経験で支えられてきました。

しかし、世代交代やベテランの退職が進むにつれ、価値ある失敗・成功事例がどんどん失われつつあります。

「ベテランAさんしか知らないサプライヤー情報」「Bさん独特の値下げ交渉術」という暗黙知を形式知に変えなければ、今後人材の底上げは永遠に叶いません。

部長として「自分の在任中にノウハウを標準化しなければ」という焦りが常にあるのが正直な本音です。

現場の生きた知識が伝わらないジレンマ

調達は、ルール化では片付かない“現場のひらめき”や“交渉の機微”が不可欠です。

たとえば「不測の材料高騰に対するアプローチ」や「サプライヤーとの信頼構築のコツ」はマニュアル化できません。

ですが、こういった現場知が、経験を積まない若手に届かなくなりつつあることに深い課題意識があります。

オンライン研修やマニュアル化だけでなく、体験を通じて感じ取らせる現場OJTの絶対的な重要性を部長は痛感しています。

「やりがい」の伝播が難しい時代

「調達の仕事は会社の命運に直結する、非常にクリエイティブでダイナミックな仕事だ」と自信を持って言える一方、現場の若手にはなかなか伝わりません。

「調達はやりがいが無い」という先入観をいかに崩すか、部長は常に模索しています。

調達業務は社会・会社の根幹を担う、本当は非常に重要でダイナミックな仕事ですが、その面白さを言葉や数字で正しく伝えることの難しさを痛感しています。

人材育成の壁を突破するために

ノウハウの見える化・体系化

まず最も重要なのは、ベテランのノウハウや勘、現場知を「見える化」し、若手がアクセスしやすい仕組みにすることです。

たとえば「サプライヤー情報のデータベース化」「過去トラブル事例集」、あるいは「各調達エリアの戦略パターン」を文書化・共有する仕組みが有効です。

成功事例・失敗事例のアーカイブを作り、誰でもヒントを得られる環境を作ることが、未来の人材育成の礎になります。

社内OJTと外部研修のハイブリッド

OJTだけに頼らず、専門外の知見（IT・法務・グローバル法規制・リスクマネジメントなど）を外部の研修やセミナーで身につけるプランも組み合わせるべきです。

部門横断のプロジェクト参加や他社見学、サプライヤーの現地工場見学も有効です。

異分野・異部門の知識とのクロスオーバーが、次世代バイヤーの柔軟な発想・俯瞰的視点の獲得につながります。

業務プロセスのデジタル化推進

紙ベースや手作業の多いアナログ業務を見直し、できるだけシステム化・自動化に舵を切ることが大切です。

RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）やEDI、調達管理クラウド、グローバル調達プラットフォームなどの導入は、バイヤーが“人にしかできない業務”に集中できるようになるため、人材の高度化を促進します。

比率を「現場の泥臭い交渉：システムで回せる日常業務＝2：8」くらいまで引き上げ、戦略業務に特化した育成へ進化すべき時代です。

「Why（なぜ）」から問い始めるマインド教育

昭和～平成世代は「こうしろ」「現場を見ろ」で育ちました。

しかし今の若手には「何のためにこの仕事が必要か」「なぜこの業務が重要か」を最初に説明し、目的意識を共感させる教育が求められます。

「調達部門の使命」「サプライチェーンでの自分の立ち位置」「バイヤーの成長が会社の競争力につながる」など、具体と抽象を行き来しながら語るマインドセット教育が必要です。

サプライヤー・バイヤーを超えた人材の未来像

バイヤーとサプライヤーが共に高め合う時代へ

過去のアナログ時代、バイヤーは「買いたたき交渉」や「支配的な価格決定権」という立場が強調されてきました。

しかし現代では、サプライヤーとのパートナーシップや共創力がメーカーの競争力を決定します。

サプライヤー自身も「バイヤーの抱えている課題」「購買戦略の真意」「現場で求められている価値」を理解することで共に人材を高められる好循環が求められています。

バイヤーは発注元から“事業価値の生み出すクリエイター”へ、サプライヤーは“提案型パートナー”へと進化しなければなりません。

「知のコモンズ」としての調達バイヤー像

今や調達バイヤーの真価は、単なる購買価格や納期だけではありません。

「サプライチェーン全体の視点」「地政学リスクや環境リスクのマネジメント」「新しい調達モデルの提案力」こそが、これからの時代に求められる能力です。

調達部門は「知のコモンズ＝社内外に知見を広げて循環させるハブ」として、自部門の未来だけでなく、組織横断・業界横断の人材育成を推進するリーダーとなるべきです。

まとめ：抜本的な変革とラテラルシンキングで道を切り拓く

調達部長として、「人材育成の行き詰まり」は決して一朝一夕で解決できる課題ではありません。

しかし、“現場目線”と“ラテラルシンキング”を掛け合わせることで、従来の枠組みを超えた新しい地平に進むことは十分可能です。

これからの調達バイヤー、またサプライヤーが目指すべきは、単なる「物を買う」「納期を守る」役割を超え、「価値を共創し、高め合う知のエンジン」へと進化することです。

自部門だけでなく、サプライチェーン全体、製造業全体の発展を担う人材育成に一歩でも多く貢献できるよう、現場の知恵と業界動向をつなぐ橋渡し役として、引き続き挑戦を続けていきたいと強く考えています。