属人化した調達業務で不正や価格高騰に対応できない問題

はじめに：製造業で深刻化する「属人化」のリスク

日本の製造業現場では、昭和の高度経済成長期から続く「現場依存」や「ベテラン技術者頼み」の文化がいまだ強く根付いています。
調達や購買の現場も例外ではなく、一部の担当者の「経験」や「過去の人脈」、いわゆる属人的なノウハウに頼りきった運用が横行しています。

一見すると、長年の経験には価値があるように思えます。
しかし、属人化された調達業務は、不正の温床になったり、不透明な価格高騰を招いたりと、多くの課題を孕んでいます。

本記事では、製造業で長く現場に携わってきた経験から、「なぜ属人化が調達業務のリスクとなるのか」「どうすれば脱却できるのか」「現場で本当に役立つ改革の方法」まで、実践的な視点で深掘りします。

なぜ調達が属人化しやすいのか ― 日本製造業の宿痾

高度経済成長と「業者談合」の歴史的背景

日本の製造業において、調達業務は高度経済成長期からずっと「人脈重視」で推進されてきました。
責任感の強いベテラン調達バイヤーが、決まったサプライヤーと太いパイプを築くことで、品質安定や納期厳守を実現してきた事実があります。

しかし、こうした人間関係重視の商習慣は、ときに「なあなあ」の取引や暗黙の価格調整、最悪の場合はキックバックなどの不正に転じやすい土壌となります。

マニュアル化・標準化の遅れ

アナログ文化が色濃い現場では、調達基準書や選定プロセスがしっかりと整備されていないケースが目立ちます。
そのため、担当者ごとに「やり方」や「判断基準」がバラバラ。
判断根拠もブラックボックス化しやすいため、サプライヤーの選定や価格交渉が属人化してしまうのです。

デジタル化への抵抗感

近年はERPやSRM（サプライヤー・リレーションシップ・マネジメント）といった調達DXソリューションも普及し始めています。
しかし「紙と印鑑」に慣れた現場では、情報システムへの移行が進まず、属人化が温存されやすい状況です。

属人化が引き起こすリスク：不正、価格高騰、意思決定の遅れ

取引の透明性喪失と不正の温床

調達担当者に大きな裁量があると、日頃の取引先との信頼関係から利害の衝突が発生しやすくなります。
特に「一社専任」や「特定商社依存」が長く続くと、選択肢を意図的に狭めたり、クローズドな価格交渉で談合やキックバックが発生するリスクが高まります。

幻の「裏コスト」が企業収益を圧迫する原因となり得ます。

価格高騰対策の限界

昨今の原材料高、円安による調達コスト増、グローバルサプライチェーンの寸断——環境は刻々と変化しています。
しかし、属人化した調達担当のみを頼り切っている場合、過去の実績や「なじみの取引先」しか情報収集できず、価格変動への迅速かつ柔軟な対応が難しくなります。

価格高騰局面でも有効な選択肢（代替サプライヤー調査、国際入札、仕様見直し提案など）が失われ、その結果、無駄なコスト増を招きがちです。

ナレッジ継承・若手育成の障害

担当者個人に依存したプロセスが続くと、異動や退職時に「誰もやり方が分からない」という事象が頻発します。
現場のベテランの引退と同時に、組織全体の調達ノウハウが失伝するリスクも非常に高いです。
このため、若手や中堅への継承が進まず、人材育成の面でも大きな足かせとなっています。

脱・属人化のために現場が取るべきアクション

1. プロセスの「見える化」とKPI設定

属人化解消の第一歩は、現状の調達業務を「見える化」することです。
主な手法としては、以下のようなものがあります。

– 調達プロセスのフローチャート化
– 必要書類やチェックリストの標準化
– サプライヤー選定・評価基準の明文化
– 業務毎のKPI（例：調達コスト削減率、調達リードタイム短縮率）の設定

これによって、業務のブラックボックス化を防ぎ、誰でも同じ判断基準で運用できる環境になります。

2. ITツール導入による情報共有

調達業務にエクセルや紙しか使っていないのは、もはや「もったいない時代遅れ」です。
SRM、電子入札システム、サプライヤーデータベース、調達ダッシュボードなどを導入し、情報をオープンにします。

特に、サプライヤー評価や価格履歴を一元管理することで、「過去に何があったのか」「他の選択肢は何か」を全員が把握できるようになり、属人化を抑止できます。

3. サプライヤーポートフォリオの多角化と競争促進

1社依存や長年固定サプライヤーからの脱却も重要です。
例えば、以下のような取り組みが効果的です。

– サプライヤー情報の定期更新（国内・海外含む）
– オープンなRFP（提案依頼書）や入札制度の活用
– ベンチマーキングと定期的な価格競争の実施

これによって「なじみの業者」だけでなく、より良い条件のサプライヤー開拓が進みます。
同時に、サプライヤー側も競争原理を意識した改善行動を促されます。

4. 内部統制とガバナンス強化

大手企業ではコンプライアンス（法令順守）や内部統制が年々厳しく問われています。
調達業務に関しても、「複数承認制」や「監査」の仕組みを設けることで、不正やミスを未然に防ぐことが可能です。

担当者個人に頼り切るのではなく、「仕組み」（プロセス・システム）と「組織」でリスク管理を強化することが重要です。

サプライヤー視点：バイヤーが求めるものを知る

サプライヤーにとっても、取引先のバイヤー（調達担当者）が「なぜ標準化・多能化を進めようとするのか」を理解することは、円滑な関係の維持・発展につながります。

属人化が解消されると、透明で公正な評価基準にもとづき、競争力のある条件や提案が評価されやすくなります。
「コスト・品質・納期」のバランスだけでなく、改善提案や新技術の提供なども評価項目となり、提案型営業の余地が増大します。

一方で「なじみのバイヤーとだけ親しい」を通用させることは難しくなりますので、情報のオープン化、提案型・協調型の新たな取引の在り方を模索する姿勢がサプライヤー側にも求められます。

昭和型アナログ文化から「データドリブン調達」への転換を

調達・購買の現場は驚くほど「昭和」的です。
名刺管理、紙の見積書、FAX送信、電話でしか話が進まない文化。
一方、グローバル競争はコスト・スピード・サステナビリティ（持続可能性）の観点から「データに基づく意思決定」を迫っています。

属人化からの脱却は、単なる「働き方改革」や「効率化」だけでなく、長い目で見れば

– 承継可能な企業ノウハウの蓄積
– 不正や汚職リスクの排除
– バリューチェーン全体最適化
– ＤＸ時代の競争優位性確保

こうした意義を持ちます。
調達活動を現場の勘と経験だけに頼るのではなく、「誰もがトレースできる標準プロセス」と「データ」による科学的な業務運用。
これこそが、変化に強い現代型工場の礎となるのです。

まとめ：調達業務の未来と自分のキャリアアップのために

属人化した調達業務は、現場の長年の知恵や工夫の結晶である一方で、不正やコスト高止まり、ナレッジの空洞化という多大なリスクも併せ持っています。
激変する外部環境の中で生き残るためには

– 現場の見える化・標準化
– デジタルツールの活用
– サプライヤー・競争環境の多様化
– コンプライアンス意識の徹底

が不可欠です。

調達購買担当者も、サプライヤーも、今こそ「属人ノウハウ」の殻を破り、人工知能やデータベースも活用した「次世代型調達」への一歩を踏み出しましょう。
それが自分自身の市場価値を高め、製造業全体の未来を切り拓く原動力になるはずです。