生産技術が現場作業と開発の間に挟まれて板挟みになる構造

はじめに

生産技術という職種は、製造業の要ともいえるポジションです。
しかし現実には、現場作業と開発（設計部門）のどちらからも要望や無理難題を突きつけられ、板挟み状態に陥ることが少なくありません。
「なぜ生産技術は板挟みになるのか？」
「私たちは、どうすればこの構造を突破し、真に価値ある役割を果たせるのか？」
この記事では、昭和から続くアナログな業界体質や現場のリアルな事情を押さえつつ、20年以上の経験から実践的な解決策や今後の展望をお伝えします。

生産技術が担う役割とその期待

生産技術の基本的な役割

生産技術とは、設計された製品を「いかに効率よく・安定して・高品質で」製造現場に流すかを考える専門職です。
製品の量産立ち上げ、工程設計、自動化・省人化技術の導入など、幅広い分野に携わります。
開発部門が製品性能・コスト・納期の観点から「こんなものを作りたい」と理想像を掲げ、現場は「この人数・インフラでどう作るのか」「安全・品質リスクは？」という現実を直視します。
この理想と現実のギャップを埋める、まさに“橋渡し役”が生産技術です。

上流と下流から求められること

設計部門からは「設計そのままにコストを抑えて生産してほしい」、現場からは「やれる範囲で楽に安全に作れるラインを作ってほしい」といった、しばしば相反する要望を同時に受けます。
新しい技術の導入や合理化も求められつつ、トラブル対応や歩留まりの改善、さらにはIoTやAIなどの最新トレンドに追いつくことも求められています。
このポジションだからこそ見える全体最適の視点が、製造業の競争力を根底から支えているといえるでしょう。

生産技術が板挟みになる“業界の構造的要因”

設計思想と現場事情の乖離

日本の製造業は高度成長期から昭和・平成・令和と発展してきたものの、“設計と現場の分断”は未だに強い業界文化として残っています。
設計部門は自らの理論・仮説に基づき理想を追求しがちで、工場側は日々の納期や品質トラブルで手一杯です。
設計図面と現場作業の間には、「これは本当に現場で作れるのか？」「この加工には無理がある」といったギャップが横たわります。

生産技術はこれを調整する最前線に立たされ、設計部門へは「このままだと量産不可」「こう改良しよう」と工程設計を突き返し、現場サイドからは「この無茶な工程ルートで回せるか」と現実的な意見を吸い上げます。
特に昭和的な“俺たちのやり方”文化が根強い現場では、新しい工程や自動化が反発されることも多く、板挟み構造が慢性化してしまいます。

縦割り組織と情報共有の課題

従来型の製造業では技術部門、品質管理、生産管理、現場オペレーションがきっちり縦割りで分かれています。
部門間での“壁”が厚いため、生産技術が何かプロジェクトを進める際、各部門の合意や根回しが必要となり、調整で疲弊することも少なくありません。
逆に、その調整が疎かになると「現場の声を聞いていない」「設計者の理想論で苦労だけ押し付けられる」と不信が生まれ、板挟みが加速します。

またDX（デジタルトランスフォーメーション）やIoTが進展しつつある今でも、多くの現場は紙・口頭・Excel管理といったアナログ手法が主流です。
情報が適切に伝達されず、誤解や手戻りが増える結果、生産技術にしわ寄せが集中することも珍しくありません。

実例：生産技術が直面する典型的な板挟みシーン

私の経験から、よくある場面をいくつか具体的にご紹介します。

ケース1：設計変更・緊急案件への対応

製品開発の終盤になって「やっぱりこのパーツの強度を上げたい」「追加機能を設けたい」など、設計から仕様変更の指示が入ることはよくあります。
生産技術部門は工程設計や設備への反映を急ピッチで（かつ今までのコストや期限を守りつつ）求められます。
一方、生産現場は「突然の追加で負担増」「このタイミングではラインが止まる」と反発。
柔軟さとスピードが同時に求められ、過労や摩耗の温床となります。

ケース2：自動化推進と現場反発

自動化、省人化プロジェクトは今や製造業の最重要テーマですが、現場には「仕事が奪われる」「今まで通りのやり方に慣れていて変化に抵抗がある」という心理的不安が根深くあります。
これを乗り越えるためには、現場へのきめ細かなヒアリング、納得感の醸成が不可欠です。
生産技術は経営層から「早くROIを出せ」と急かされ、現場からは「本当に大丈夫か」と睨まれる、これも典型的な板挟みシーンです。

ケース3：量産立ち上げ時のトラブル

新機種の量産初期段階では、設計情報が不十分な中、現場ラインの停止や品質トラブルが頻発します。
現場からは「設計ミス」「材料供給の遅れ」と責められ、設計からは「工場側の理解不足」と板挟み。
生産技術は双方を調整し、迅速な原因特定と再発防止を求められます。

この構造を抜け出すラテラルシンキング的アプローチ

現場起点の“対話型モノづくり”を徹底する

従来の「設計→生産技術→現場」という一方向型の流れから、現場の意見や知見を出発点とした“巻き込み型”スタイルへの転換が鍵となります。
設計・生産技術・現場が、早い段階から検討会や試作レビューを重ね、現実的な落としどころを共創する仕組みが必要です。

具体的には、ライン担当者を開発初期から会議に招く、シミュレーションやVRによる事前検証を増やす、現場リーダーと設計者、生産技術メンバーでの定期的な意見交換会を設けるなどが考えられます。
トップダウンとボトムアップを融合させる、これが令和時代の現場改革のコアだと感じています。

“失敗しやすさ”を設計に組み込む

現場には常に“イレギュラー”が発生します。
生産技術は失敗・トラブル自体を最初から想定し、トライ＆エラーを許容する柔軟な工程設計や、新しいチャレンジをしやすい安全網づくりも重要です。
従来の精密な管理（ゼロトレランス）から、システム全体で“失敗しやすく、すばやくリカバリーする”設計思考への転換が求められます。

明文化・見える化による調整疲れの軽減

現場や設計・生産技術の間で暗黙知が多すぎることも、板挟みの元凶です。
標準作業手順の動画化や工程フローのグラフィック化、変更履歴や判断理由のナレッジ共有など、分かりやすい“見える化”を進めることで、「言った・言わない」「想定外だった」といったトラブルを減らせます。

特にAIやIoTツールの活用で、設備や工程データをリアルタイムで関係者が共有する仕組みも有効です。
たとえば品質異常や生産遅延が発生した瞬間に、関係部門で状況を同時共有できれば、責任所在や再発防止策も明確になりやすいです。

サプライヤー、バイヤー、現場それぞれの立場に寄り添う

サプライヤー目線：バイヤー・生産技術をどう理解するか

サプライヤー（部品メーカーなど）にとって、生産技術やバイヤーは“お客様”ですが、現実には「コストダウン要請ばかり」「現場に寄り添ってくれていない」と感じることも多いでしょう。
しかし生産技術は、現場の実情を十分把握しながら、バイヤーや設計部門、供給元の意見を調整する板ばさみ役だ、という本来の姿を知っておくことが大切です。

納期や品質の調整、手戻りの最小化、コミュニケーションの透明性向上には、サプライヤー自身も日々現場改善に取り組むことが大切です。
また、設計側・工場側それぞれの“できること／できないこと”を率直に共有し、トラブル時の共創的な原因究明・改善に協力する姿勢こそ、今後のものづくりパートナーに求められる資質です。

バイヤー目線：本当の強みは“現場目線”

調達購買、いわゆるバイヤーは「安く買う」「交渉力がすべて」と思われがちですが、これからは“現場目線”に立てるかどうかが差別化要因です。
実際の工程や現場の課題、サプライヤーの生産事情まで理解し、「現場で何がボトルネックになっているか」「どこに本当のコストダウン余地があるか」まで見抜くスキルが、調達のプロには不可欠です。

バイヤーが現場や生産技術と共に課題解決ワークショップや現地現物の確認を重ねることで、サプライチェーン全体の最適化が進みます。
単なる価格交渉を超えた、現場起点のサプライヤー開発や共同提案力が、次世代の調達バイヤー像の中核です。

まとめ〜“橋渡し役”が新時代の価値を生み出すために

生産技術が板挟みになる構造は、古い業界の体質・組織文化に根差したものですが、現場で働く一人ひとりの意識改革と、全体最適の仕組みづくり次第で必ず変えられます。
設計— 生産技術 — 現場という三者が、知恵と現場起点のコミュニケーションを深めることで、無駄な調整コストを減らし、日本のものづくりの競争力を強化できます。

サプライヤーもバイヤーも現場と一体になり、「全体最適」「共創」の視点を持てるかどうか、それがこれからのグローバル製造業で生き残るカギです。
そして、生産技術こそ“現場と開発の架け橋”として、従来の葛藤を乗り越え、新しい価値創造をリードする主役であると私は信じています。

製造業を志す方、現場の最前線で奮闘する皆さんと共に、より良い“ものづくりの未来”を切り開いていきましょう。