生産現場が属人化し改善活動が停滞する問題

はじめに：属人化に悩む生産現場のリアル

ものづくりの現場では、「この作業はあの人にしかできない」「工程を回すのはベテランの○○さんだけ」という声が後を絶ちません。
これは日本の製造業、特に昭和の時代から続くアナログ的文化のもとで形成された属人化の典型例です。

20年以上工場の現場、調達購買、生産管理、品質管理など多岐にわたる業務を担ってきた私の経験から言えば、属人化は一時、現場を円滑に回します。
しかし、改善活動を本格的に進めようとした瞬間、大きな壁となって立ちはだかります。

この記事では、属人化とは何か、なぜ属人化が改善活動＝カイゼンの障害となるのか、どのようにして脱却するべきかを、実体験や業界動向とともに掘り下げていきます。
また、調達購買やサプライヤー管理など現場外の立場からも、属人化による悪影響と、その対策について考察します。

属人化とは何か？【現場感覚で再定義】

「職人技が現場を支える」の功と罪

昭和・平成の製造業における“強い現場”は、多くの熟練オペレーターや検査員、匠のノウハウによって保持されてきました。
よく言えば「継承された熟練技能」ですが、悪く言えば「誰も説明できない職人の感覚頼み」です。

このような現場では、大事なノウハウは口頭でしか伝わらず、標準作業書はあっても実態とはかけ離れている…
作業者が不在になると操作や判断基準が曖昧になり、品質や納期に影響が出やすくなります。

属人化の具体例

– マニュアルはあるが内容が古い、もしくはほぼ形骸化している
– 段取り替えや設備トラブル対応がベテランしかできない
– 不良の“見逃し”防止は、検査員の「勘」に任せている
– 工程改善提案が「○○さんがやってくれるから大丈夫」で止まってしまう

属人化が進むと、現場力は“個人力”となり、全体最適から遠ざかってしまう傾向が強まります。

なぜ属人化が改善活動を停滞させるのか？

1. ノウハウ・データの可視化ができない

カイゼンの第一歩は「現状把握」ですが、属人化した職場では標準作業が不明確のため、現状の正確な数値や作業フローを洗い出す段階で壁にぶち当たります。

例：
「なぜここで手を止めてるの？」→「え、前の人からそう教わったので…」
「どれくらいの頻度でこの工程に問題が発生しているの？」→「なんとなく、たまに…」

すなわち、属人化は「現状の見える化」を妨げます。

2. 改善策の定着率が低い

新しい作業方法や設備導入を検討しても、現場のキーマンが納得しなければ“形だけの改善”で終わります。
ベテラン作業者が「今まで通り」から脱却できなければ、カイゼンのPDCAは回りません。

3. 人材育成・多能工化が進まない

若手や中堅が「ノウハウは見て盗め」という無言の文化の中に置かれ、最短効率でマスターする道筋が見えません。
人が減り代替要員が必要なときでも、スムーズな引継ぎができず生産性、品質、納期すべてが下振れします。

4. 工場DX・自動化への足かせに

昨今はIoTやAI、RPAでの工場自動化・省人化が叫ばれています。
しかし、属人化した現場では「標準作業がブラックボックス」になっており、自動化設計の前提情報すら入手できません。
昭和的現場のままだと、社会の急速な変化への対応力が著しく低下します。

購買やサプライヤー管理の現場から見た属人化の影響

取引交渉の属人化

バイヤー視点では、サプライヤー選定や価格交渉などに特定の人物の人脈や経験が強く依存しているケースをよく見かけます。
これもまた立派な属人化です。

前任者とサプライヤー営業担当の“暗黙の了解”が優先され、オープンな競争原理やサプライヤーデータの蓄積が進みません。

調達リスクとサプライチェーンの強靭化

災害やパンデミック、有事の際には属人化が最大の弱点となります。
調達先や代替手配の情報が特定のバイヤーにしかなく、面での対応ができません。
「誰がやっても回る仕組み」をいかに作るかが、脱属人化の核心です。

属人化脱却の処方箋

1. 標準化と可視化の徹底

– 属人的“作業感覚”を具体的な数値、言葉、フロー、写真、動画で共有する
– ベテラン作業者のヒヤリングを通じて「なぜこうしているのか」を言語化
– 標準作業手順書（SOP）やポイント動画の整備
– “なぜなぜ分析”で、やみくもな慣例を撲滅

2. ローテーション・多能工化推進

– 作業者を現場内でローテーションし、技能の見える化・平準化
– スキルマップを作成し、全作業員がどのレベルまでカバーできているかリストアップ
– 若手、中堅に伝承すべき内容をペア作業やOJT記録で蓄積

3. IT・デジタル化の段階的導入

– タブレットやスマホを活用し、現場記録のリアルタイム化
– 工程監視や作業実績の自動収集、簡易IoTでの工程管理
– 職人技の「暗黙知」もデジタル化すれば後継育成やカイゼン推進がグッと進みます

4. 改善提案活動と現場主導の風土作り

– 改善活動が「一部のやる気ある人だけ」にならない工夫（全員参加型小集団活動、インセンティブ制度など）
– 経験年数に関わらずアイデアが受け入れられる心理的安全性の確保
– 成果の「見える化」で社内発信、表彰、横展開

5. 調達・購買分野でのデータベース化と透明性強化

– サプライヤー管理台帳や交渉履歴、代替策の一元管理
– 前例踏襲でなく、見積依頼や調達数量の論理的な仕組みづくり
– 属人化を逆手にとり、先輩担当者のノウハウをベストプラクティス化

昭和から抜け出せない現場の根強い抵抗と向き合うには

属人化のウン十年文化は、一朝一夕で変わるものではありません。
「昔からこうしてきた」「現場は理論より慣習だ」という考えが脈々と残っています。

しかし、人口減少、競争激化、人材不足、海外工場シフトなど、メーカーを取り巻く環境は確実に変化しています。
現場リーダーは「守るべきもの」と「変えるべきもの」を見極め、これまでの属人技術も“資産”としつつ、標準化・オープン化を進めなければなりません。

理詰め＋現場感覚で対話を続け、「現場がどうしたらラクになる？」という視点から、地道に仕組み作りを進める姿勢が求められます。

まとめ：属人化脱却は成長現場の第一歩

属人化は、昭和から続く日本のものづくり現場の「強み」と「変化の壁」です。
改善活動やDX化の本質は、個人力に頼るのではなく、現場そのものの集団力を最大化することにあります。

あなたが現場のリーダーであれ、バイヤーや調達パーソンであれ、属人化にメスを入れ、仕組みで強くなる現場を目指しましょう。
その一歩一歩が、日本の製造業を次世代へと進化させる原動力になるはずです。

最後までご覧いただき、ありがとうございました。
現場のリアルな悩みをまっすぐ語り合い、カイゼンしていきましょう。