社長の決定に振り回されプロジェクトが停滞する問題

はじめに ― 製造業で絶えない「社長の鶴の一声」問題

製造業の現場でよく耳にする悩みの一つが、「社長の決定一つでプロジェクトが振り回され、停滞してしまう」というものです。

特に昭和時代から続く老舗メーカーを中心に、トップダウンの文化が色濃く残っており、現場の知恵や積み重ねが一夜にして無に帰す場面に何度も直面してきました。

本記事では、長年の工場勤務、管理職の現場経験を活かして、なぜこのような現象が起こるのか、そこから脱却するヒントや現場でできる工夫について、ラテラルシンキングで深く掘り下げていきます。

同じ悩みを抱えるバイヤー、調達担当者、サプライヤーの皆様も「なぜ決裁が遅いのか」「なぜ話が二転三転するのか」という疑問を払拭できる内容になっています。

なぜ「社長の一声」で製造業のプロジェクトが停滞するのか

昭和の名残 ― 強いトップダウン文化

多くの製造業では、社長や会長など創業者系の経営者が強い権限を持ちます。

「社長の決定が最優先」、「社長が納得できなければ進まない」という文化は、意思決定のスピードや統制力を高める一方、現場の意見が軽視される原因にもなります。

時代は変わりましたが、会議で合意形成した内容が帰社後に一瞬で覆される現象、これは今でも現役です。

現場がいくらデータや論理を積み重ねても「社長がそう言っているから」と一言で片付けられる現実は、多くの現場担当者のモチベーション低下と、プロジェクトの遅延の直接原因になっています。

現場軽視が生む「見せかけのスピード」

トップの決定は一見スピード感を生み出しているように見えるかもしれませんが、実際には何度もやり直しが発生したり、プロジェクトの根本的な方向転換が起きがちです。

現場の課題感や調達プロセスを十分に理解せず、思い付きや外部のブームに影響された鶴の一声が、計画の修正、ベンダーや材料変更、新規設備への急な投資判断などに直結します。

結果として、現場は「常に社長の顔色をうかがいながら」プロジェクトを進めざるを得ません。

これは、進める側の創造性や責任感の低下、ひいては品質・納期リスクといった形にも現れます。

日本特有の「失敗忌避文化」との相乗効果

日本のものづくりでは、「失敗しないこと」「リスクを取らないこと」が美徳とされる傾向があります。

このため、たとえ現場が最適解と思っていても「社長の承認が取れなければNG」という意思決定フローが温存されます。

最終的な責任を稟議制や多数決で分散させず、すべてトップダウンで進めたがる傾向がプロジェクトの停滞を助長しているのです。

社長の決定に振り回されることで実際に起こる問題

調達購買・サプライチェーンの混乱

部材や原料、治工具などの調達においては、一度決定した方針が突然の社長判断で覆されることは少なくありません。

たとえば「この部材のサプライヤーを切り替えろ」「コストダウンのためグローバル調達に切り替えろ」といった指示が後出しで来ると、現場は緊急の調整を強いられます。

既存サプライヤーとの信頼関係は損なわれ、納期や品質のリスクも増大します。

サプライヤー側からすると「また無理なお願いをされる」「今まで進めてきた話が白紙になる」といった不満が蓄積し、Win-Winな信頼関係が遠のくという悪循環も生まれます。

生産スケジュール・工程管理の遅延

生産現場では、事前に計画書や生産スケジュールを組んで動いています。

「○○月までにこの設備を導入する」「この段階から新工法に切り替える」といった計画が途中で覆ると、準備していた現場は対応に追われます。

一度止まったライン、人員の再配置、パートナー企業との調整…。結果的に生産現場全体が二度手間、三度手間を強いられ、不良の発生や納期遅延につながります。

そして現場には「無駄なやり直し」が横行し、それが長期的な生産性低下につながるのです。

品質管理―「場当たり品質」への転落

品質面でも社長判断のぶれは大きなリスクになります。

たとえば新たに採用する材料や工程変更には、十分な品質評価や検証期間が必要です。

上層部の「早く導入しろ」「検証を省略してもいいから先行しろ」といった鶴の一声が現場を追い詰め、不十分な検証で量産に入ってしまうケースも珍しくありません。

納入先や顧客からのクレーム、リコール、最悪の場合には市場からの信頼喪失を招くリスクとなります。

なぜ経営層は「現場パワー」を活かせないのか

「現場＝コストセンター」という誤解

経営層の中には、現場のことを「コスト削減だけが役割」と捉えている方も多くいます。

あるいは「現場は自分の指示を忠実にこなす存在」として、そこに創意や判断を認めようという意識が低い場合もあります。

この意識から、ボトムアップの意思決定や現場の提案は軽くみなされ、効果的な現場改善も生まれにくくなります。

「根回し」と「報連相」文化が症状を悪化させる

現場からの改善提案やイノベーションも、稟議や報告の段階で「上がどう思うか」を懸念して、内容がどんどん丸くなりがちです。

結果、「社長にお伺いを立てて小出しで進める」「全部稟議で承認を取る」という非効率な動きが増え、意思決定のスピードが逆に落ちるという本末転倒の状態になります。

自動化・デジタル化のチャンスを逃す構造的課題

昨今は現場のDX、スマートファクトリー化が業界トレンドになっています。

しかし社長決裁がすべてである組織では、現場発の自動化ニーズも「社長の気分次第」で潰されることが多いのが現実です。

「検証済みの現場データより、社長のカンが上」になる現象が起きてしまいます。

停滞を超えるためのラテラルな提案 ― 個人・チームでできること

「現場力」を引き出すコミュニケーション戦略

社長決裁が絶大な会社であっても、現場からできることはあります。

たとえば「自部門での仮想プロジェクト」や「小さな検証・実証実験」を地道に積み重ね、その結果を数字データや動画など客観的な“証拠”として社長に突きつけるやり方です。

一石二鳥なのは、その準備過程で現場の知恵やアイデアが融合し浸透する点です。

また、社長や役員が現場を視察するタイミングを活用し、計画的に成功例・失敗例を直接見せ、「現場も意思決定に貢献できる」ことを間接的にアピールするのも有効です。

サプライヤーや社外パートナーとの新しい関係構築

調達購買の現場では、サプライヤーとの信頼構築がカギです。

社長方針に振り回されやすいと、サプライヤーも不信感を抱きやすくなります。

最近ではサプライヤー選定・キックオフ段階から「リスクシェア」「状況がぶれても一緒にシナリオA/B/Cを描く」といった、柔軟性のある契約や情報共有が増えています。

これは社長の判断変更が入っても即リカバリーできる体制につながります。

トップダウン依存から「現場主導」への段階的シフト

一足飛びの会社風土改革は難しくても、「意思決定権の一部」を現場に渡してもらう小さなチャレンジが大きな一歩になります。

たとえば生産改善提案の予算枠を現場部門に任せてもらう、半年単位のPDCAは現場がリードする、など段階的に現場裁量を増やす方法があります。

これがうまく回れば、上層部と現場がWin-Winの関係を築く第一歩となります。

時代を切り拓くメーカーの「新しい意思決定」とは

昭和の成功パターンがもはや通用しなくなった今、製造業が世界で勝ち続けるためには、現場の声を取り入れた意思決定が不可欠です。

DX・IoT化で現場情報の可視化が進んだ今こそ、「社長の直感＋現場の知恵・データ」を融合させる意思決定プロセスが、停滞を打破し、次の成長を呼び込む最大のポイントです。

従来のトップダウン文化が色濃いメーカーでも、少しずつ「現場が考え、現場が意思表示できる」空気をつくることで、組織全体の柔軟性・変化対応力が格段に高まります。

まとめ ― 現場の知恵と経営者のビジョンをつなげるために

社長の決定に現場が振り回されてプロジェクトが停滞する。

この現象には、古い価値観や組織文化、現場力と経営判断の断絶など、さまざまな要因が複雑に絡み合っています。

しかし、現場にもできることがあります。

データや証拠に基づいたコミュニケーション、柔軟なサプライチェーンの構築、そして小さな現場主導のチャレンジから始める変革の試み。

それが積み重なることで、次のメーカー像がきっと見えてきます。

読者の皆さんも、「自分たちには何ができるのか？」を考え、現場から新しい風を起こしていただければと思います。

製造業は、現場力の進化と経営の融合でさらに大きく発展できるはずです。

今こそ、変革の一歩を踏み出しましょう。