人が足りない状態を前提にした働き方の是非

人が足りない状態を前提にした働き方の是非

はじめに：慢性的な人手不足があたりまえの現場で

日本の製造業では長年、人手不足が問題となっています。
特に地方工場、伝統的な中小企業、消耗品や部品のサプライヤー現場では、いまだに「人が足りない状態」が“日常”です。
昭和時代の名残を色濃く残しながらも、デジタル化や自動化の波と向き合う現代の工場では、「人手が足りないから今できることをやる」「人がいないから残業や多能工で何とかまわす」といった働き方が常態化しています。
一方で、その働き方が本当に現場・会社・業界全体の未来にプラスなのかを振り返る機会は、思いのほか少ないのではないでしょうか。

人手不足を前提にした働き方に関する実情や課題を、現場経験に基づいて丁寧に紐解き、これからの“現場力”をどう磨くべきか、ラテラルシンキングの視点も交えて考察します。

製造業の人手不足はなぜ「前提条件」になったのか

製造業に関わる方なら、「足りないことが普通」という言葉に共感することでしょう。
なぜこのような現象が続いてきたのでしょうか。

人口動態と若年層の製造業離れ

少子高齢化による若年層の労働力減少は言うまでもありません。
さらにIT・サービス業への就職希望が高まり、ものづくり現場に志望者が集まらなくなりました。

昭和の成功体験の継承と硬直化

「人海戦術」「熱意・努力・根性でのりきる」というメンタリティが、長く評価されてきました。
その土台のもと、現場では“足りない状態で最適化”する術を全員が身につけてきたのです。

突発要員補充や外部リソースへの依存体質

派遣やアルバイト、シルバー人材活用など「短期的な人海戦術」で問題を回避する文化が根付き、本質的な改善・変革意識が薄らいできました。

これらの要因が交錯し、「人が足りない。でも仕方ない（これが現実）」という合意形成が、気づかぬうちに業界全体に根付いてしまっているのです。

「人が足りない状態を前提」にした働き方の“メリット”

現場サイドのリアルを語る上で、「足りない」からこそ生まれるメリットも確かに存在します。

多能工・兼任・柔軟な人材活用

最小人数で安定生産を回すには、一人が複数の仕事を覚え臨機応変に稼働することが求められます。
その結果、育成スピードがあがり、現場のフットワークも軽くなります。

現場改善・省力化推進志向の醸成

「限られた戦力でいかに工夫するか」「この工程を減らせないか」など、知恵を絞るカルチャーが根付きます。
結果として、5Sやカイゼン、IT化への意欲が醸成される場合も少なくありません。

固定費抑制・コスト意識の強化

余剰人員を持たず、生産変動にフレキシブルに対応することで、ムダな人件費圧縮・収益性確保につながります。

このように、「人が足りない」現場で働くことで培われるスキルやマインドは、必ずしもネガティブとは限りません。
むしろ日本の現場力・改善力の源泉となってきた一面も否定できません。

人手不足前提の働き方がもたらす深刻なデメリットと課題

しかし一方で、多くの現場で深刻な問題をもたらしています。

従業員の疲弊・離職・負担増加

人が足りない分、一人あたりの負担が増えます。
残業や休日出勤が日常化し、心身の消耗から早期離職やメンタルヘルス悪化につながります。

ノウハウ継承不足・教育投資の遅れ

目の前の“まわすこと”が精一杯で、計画的なOJT・スキル伝承や人づくり投資が置き去りになりがちです。
その結果、属人化や現役世代の高齢化・技能断絶が加速します。

品質・納期・安全などリスクマネジメント低下

十分な人員配置やダブルチェックができず、ヒューマンエラー・事故・不適合のリスクも高まります。
納期遵守や品質維持が難しくなり、顧客信頼の損失に発展する可能性もあります。

“非効率の固定化”リスク

人手不足のまま「とりあえず今日も何とか終えた」という経験の積み重ねは、本質的な問題解決やプロセス変革の機会を喪失してしまいます。
慢性的な現状維持バイアスから抜け出せなくなり、産業競争力をむしばむ要因となるのです。

「足りない」を前提にしない働き方の実践策

今後、持続的な競争力を保つためには、「足りない」を前提としない組織・仕組み・人材育成へと大きく舵を切り直す必要があります。

工程のDX・自動化の推進と課題解決型人材の育成

現場の自動化、IoTやセンサー類の導入で、ヒューマンタスクを減らす。
同時に、「状況を分析して自らカイゼン策を提案・実行できる」自律型スタッフの育成が不可欠です。

調達購買・サプライチェーン全体の最適化

たとえばMRPやSCMシステムを駆使し、需要変動に柔軟に対応できる自律的サプライチェーン設計を志向します。
部材調達や外注の最適化によって、無理な工程負担や特定人員への偏りを回避できます。

現場オペレーションの標準化・見える化を徹底

「誰でもできる作業の標準化」「業務進捗や負荷の見える化」により、ムリ・ムダ・ムラを根本から取り除けます。
標準作業票やデジタルボードの活用、大量ノウハウの継続データ化なども有効です。

他産業・異職種からの人材流入・再教育

製造業の魅力を再発掘し、中途採用枠や副業兼業人材、技能実習生など多様なリソースを受け入れやすい文化へのアップデートが必要です。

バイヤーとサプライヤーがともに考える「人手不足解消」の新戦略

単に「自動化すべき」「多能工を増やせ」という短絡的な発想ではなく、バイヤー（調達担当）とサプライヤー（供給側）双方が新しい働き方を協働で生み出していくことが重要です。

内外で知見を共有し共創する姿勢

工場現場だけでなく、購買側も製造現場の実情・技能の可視化に関心を持つ。
サプライヤー側は「自社の改善・人手不足対策」をアピールし、バイヤーもその取り組みをサポート・協働する。
これが新しい取引価値にもなります。

発注~納期における柔軟なプロセス設計

サプライヤーの人手不足等も配慮し、余裕あるリードタイムや一部工程の分散など、「Win-Win」のプロセス再設計が求められます。

業界横断の教育・研修・データベース人材活用

複数社合同の技能者DBや派遣プール、相互の短期出向・共同OJTなど、業界全体を「一つの現場」として捉える発想も必要です。

ラテラルシンキングで考える“新しい現場力”とは

例えば、工場見学プログラムや技術PR動画で若者を惹きつける、メタバース空間で技能伝承コンテンツを共有する、中小企業連合で共同自動化プロジェクトを立ち上げる――
人手不足をマイナスと捉えるのではなく、「不足を逆手にとった現場イノベーション」を各現場・担当者が考え、発信することが新たな競争力につながるのです。

まとめ：「人が足りない状態」を“常識”から“過去”へ

人手不足を前提とした働き方には、現場力や改善マインド育成といったポジティブな側面もあります。
しかし長期的には、従業員の疲弊や品質・安全リスク、改善停滞など深刻な弊害を生みます。

今後ますます人が減る時代――バイヤーもサプライヤーも、現場もマネジメントも、「不足を創造力で乗り越える新しい現場力」へ転換する必要があります。
過去の“常識”を次世代の“未来価値”に変えるのは、今この時から始まります。

これからの製造業は、「足りなさ」すらも成長エンジンに変える時代です。
自らの現場から一歩踏み出し、“供給する側”も“買う側”も、あらゆる立場で、今ここでできる一手を考え、発信していきましょう。