日本製造業との共同物流で輸送コストを削減する購買戦略

はじめに：日本製造業の物流課題と時代背景

現代の日本製造業が直面している最大の課題の一つが、物流コストの増大です。

働き方改革に伴うドライバー不足、燃料費や人件費の高騰、厳格化される環境規制など、現場を圧迫する要素は年々増しています。

一方で、依然として昭和時代から続く「付き合い物流」や、「ウチ独自便」と称される個別最適な輸送が業界色濃く残り、徹底したコストダウンや効率化が遅れている現状も見られます。

それだけでなく、昨今はサステナブルなSCM（サプライチェーンマネジメント）や、DX（デジタルトランスフォーメーション）の文脈でも、物流部門の見直しは加速しています。

こうした背景のなか、調達・購買担当者にいま求められているのが、「共同物流」による新たな輸送コスト削減戦略です。

本記事では、現場目線で具体的に実践できる「日本製造業との共同物流の勘所」と、そのメリット・留意点、時代に即したバイヤーの考え方をご紹介します。

なぜいま、「共同物流」なのか？―業界の動きと流れ

共同物流とは何か

共同物流とは、複数の企業が連携して物流・輸送工程を集約し、共同で配送・荷役・保管などの機能を活用する仕組みです。

もともとは小売・流通業界が先行して取り入れてきましたが、最近は自動車、電子部品、食品、機械といった製造業にも波及しています。

たとえば、同じ都市部に工場を構えるメーカー同士が、一台のトラックに商品を混載し得意先・センターに一括納入する、といった形です。

業界ではなぜ広がらなかったのか

かつて、日本の製造現場では「ウチのモノはウチで守る」「運送会社は長年の付き合い」「他社混載は先方へ迷惑」といった空気が支配的でした。

加えて、購買部門・物流部門・製造現場・営業との縦割り構造が、横断的な最適化の障壁となっていました。

しかし十数年前から、EC化、納期短縮と小ロット・多頻度化、取引先からの環境負荷軽減要請、そして何よりコストプレッシャーの厳格化が進み、共同物流のメリットが年々評価されてきています。

先進各社の共同物流事例

最近では、業種を超えた混載便や、同一業界内の枠組みを越えた共配ネットワーク、専門商社を介したコンソリデーションなど成功事例も増えてきました。

某自動車部品メーカーでは、他社部品メーカーと毎日夜間に共同便を回すことで、約30％の配送費減とCO2排出量2割削減を実現しました。

このような新しい連携は、調達購買部門こそが全体最適の視点をもってリードしていくことが重要です。

共同物流導入のメリット：コスト・環境・競争力

1. 輸送コストの直接削減

もっとも分かりやすい効果は、積載効率アップによる運賃の削減です。

製造業の多くは「50％以下の積載率」や、「帰り便空車」といったムダを抱えています。

共同でトラックをシェアすれば、一回あたりの運行当たり費用を大きく下げられます。

2. リードタイム短縮と納期遵守率向上

企業単独では対応しきれない多頻度納品や、イレギュラーな納期変動にも、複数商材を混載するため輸送コントロールの幅が広がります。

「一社だけだと納品が週一回だったが、共配利用で毎日納品できるようになり、評価が上がった」といった事例は枚挙にいとまがありません。

3. 環境対応・ESG投資の促進

複数社での共同配送は車両稼働率の向上＝トラック台数・走行距離削減にも直結します。

これはそのままCO2排出量減に貢献し、環境配慮型提案やESG投資のアピール材料となります。

仕入先とのグリーン調達要件に敏感な大手メーカーほど、バイヤー視点での共同物流への取り組みが評価される時代です。

4. 未開の人的資源やIT活用の拡大

物流協業には基幹業務の標準化やデジタルツール（例えば物流可視化システム・配送ダッシュボードなど）の活用推進がセットとなります。

人力・経験頼みだった「勘と度胸の物流」からの脱却につながり、新しいスキル習得や人事評価にも良い影響を及ぼします。

現場目線で見る「共同物流」導入プロセスと実践ポイント

1. 実態調査・現状分析の徹底が第一歩

成功する共同物流の第一歩は、実は「自社の物流実態を誰よりも理解すること」です。

・全取引先への納入ルート・頻度・配送規模
・時間帯指定や特殊荷役の実態
・既存委託先運送会社のルート再編成可能性
これらを棚卸し、ムダ・共通点・特殊事情をマップ化しましょう。

また、「ちゃんと実行できているか？」現場担当者ヒアリングやドライバー意見を吸い上げることも不可欠です。

2. 共同物流「相手」の見極めと調整

どの企業と組むのが最適か、選び方ひとつで成果は変わります。

・納入先が同一、または近隣エリアのメーカー/仕入先
・納入日はズラせるが、荷姿や保管条件が似ている
・共同配送への理解が高い
こうした条件の整理が、実効力ある連携先選定につながります。

加えて、お互いの守るべき納期・荷物品質・緊急対応策などを事前合意しておくことが肝要です。

3. 社内外コミュニケーション・合意形成

共同物流は購買・調達部門だけでなく、営業、生産、物流、経理、時には情報システム部門との連携が不可欠です。

また、実際に配送・積み下ろしを担うドライバーや現場班長の巻き込みも成功のカギです。

「目的はコスト削減だけでなく、実際に働く仲間の負担も下げられる」「先を見据えた脱アナログ改革」など、狙いと意義を丁寧に伝え、現場の納得感を獲得しましょう。

4. ベンダー・外部パートナーとの役割明確化

近年は中立的なロジスティクス企業や サードパーティーロジスティクス（3PL）が、共同配送ネットワーク形成を支援してくれる場合もあります。

バイヤーとしては、「どこまでを自社で、どこからを外注または共配業者と組むか」明確な戦略を持つことが大切です。

5. データドリブンと継続PDCA

導入効果を数値で見える化し、「やったことが現実に結果を生んでいるか」定量的にチェックしましょう。

積載率や運賃単価、CO2排出量などKPIの週次/月次モニタリング化を行い、目標未達の要因分析および是正措置を徹底することで質の向上が実現できます。

「昭和アナログ」からの脱皮、共同物流で未来を拓くバイヤーへ

現場から見たアナログ業界のジレンマ

実務を担う調達・購買担当者からすると、「長年の仕組みを変えるのは大変」「社内の根回しや既得権益との調整が一番面倒」と感じられることも多いでしょう。

事実、日本の製造現場は、紙手配やFAX発注といった「アナログ文化」に根ざした部分が多く、データの横断活用やITによる効率化が遅れてきました。

しかし、共同物流の推進は、「古い悪しき慣習からの脱却」「全体最適という新しい地平線の開拓」に直結します。

目の前のコストだけでなく、自社・取引先の新たな競争力強化、ESG経営の土台作りに寄与するという視点が大切です。

バイヤー（購買担当）に求められる新たな役割とは

これからの購買担当者は、「物を買う価格交渉担当者」から、「全体最適サプライチェーンの設計者」へと役割が拡大しています。

製造現場、営業、物流、経営層といった部署を超えて、現場の声や実態を拾い上げるファシリテーターとして、また新しいネットワークをつなぐプロデューサー役が、これからますます求められます。

共同物流こそ、その第一歩です。

サプライヤーの立場から見た「バイヤーの意図」

買う側だけでなく、売る側であるサプライヤーも「なぜバイヤーが共同物流を持ちかけてくるのか？」その真意や期待値を理解しておくと大きなチャンスになります。

・先方の物流合理化方針の背景にあるコスト削減だけでなく、自社もその波に乗って提案型営業力を高める
・共配・合積みを通じて新規顧客・販路拡大のチャンス
・ESG・SDGs対応の“共感企業”としてランクアップする
こうした姿勢でバイヤーと率直なコミュニケーションをはかると、あるいは将来的な新規取引やビジネスパートナー進化の扉が開かれます。

まとめ：共同物流は、日本製造業を強くする新たな戦略

輸送コスト削減だけではない、環境対応・競争力の強化、そしてアナログ文化のアップデート。

ひと昔前なら「隣同士の会社と物流を組むなんてありえない」とされた日本の製造業が、今まさに大きな転換点に立っています。

調達購買部門には、「全体最適をリードする現場目線」と、「時代を見据えたラテラルシンキング」が求められます。

共同物流は、現場の声・数字・仲間づくりを大切にしたとき、必ず成功へ導くことができる実戦的な戦略です。

ぜひこの機会に、あなたの現場でも新たな“物流改革”に挑戦してみてください。