デザインレビューを成果につなげるQFD活用設計FMEA運営管理手法と事例演習

はじめに：日本の製造現場とデザインレビューの重要性

日本の製造業は、長きにわたり緻密なものづくりと細やかな現場改善で世界をリードしてきました。
しかし、バブル崩壊後の構造変化やグローバル競争、デジタル化の波の中で、依然として「昭和的」な手法から脱却できない現場も多いのが実情です。
特に設計段階でのリスク可視化や、部門横断での合意形成を行う際に「デザインレビュー（DR）」は今なお重要であり、QFD（品質機能展開）の導入や設計FMEA（故障モード影響解析）の活用が注目されています。

この記事では、デザインレビューの現場的な課題を踏まえつつ、QFDや設計FMEAという本質的ツールの真の価値と運営管理ノウハウ、具体事例をわかりやすく解説します。
バイヤー志望の方、サプライヤー側のエンジニアや営業の方にも、現場感覚で「なぜ、どう使い、何が成果につながるのか」を伝えます。

デザインレビューの現場課題と“昭和からの脱却”

多くの日本の現場では、デザインレビュー＝形式的な会議になりがちです。
たとえば設計図を囲んで、設計部長や工場長、品質担当が「問題はないか？」と問いかけるだけの会議、チェックリストを埋めて“お墨付き”を与えるだけの儀式に陥っている例が少なくありません。

その要因には、下記のようなものがあります。

設計と現場、調達・営業など部門間の壁
過去の不具合やクレーム情報の体系的活用不足
設計思想や顧客要求の「見える化」が不十分
トップダウンによる“やらされ感”の横行
そもそもレビューで何を議論すべきかの共通理解不足

これらを打破し、デザインレビューを“成果につながる現場知への転換点”とするために、QFDと設計FMEAを基軸とした運営管理手法が注目されています。

QFDとは——なぜ今、改めて品質機能展開なのか

QFDの基礎と本来の意義

QFD（Quality Function Deployment：品質機能展開）は、顧客の声（VOC：Voice of Customer）を設計・工程・品質管理の各段階で論理的に展開する手法です。
「顧客要求事項」と「製品機能」「設計仕様」「管理点」などを対比構造（いわゆる“品質の家”形式）で可視化します。

QFD本来の目的は「設計思想や顧客ニーズを、社内外の関係者（開発、製造、調達、営業など）で共通認識し、最適解を合意形成すること」に尽きます。
これは、部門の壁を越えた「現場の声」と「経営意思」の橋渡しの役目を担います。
特に、日本型ものづくりにおける“暗黙知（職人技）”を“形式知（標準知）”に昇華させる大きな力を発揮します。

QFDはなぜ持続的な業務改善につながるのか

QFDを導入することで、下記のような効果が期待できます。

顧客の要求品質と設計仕様・製造工程を論理的に結びつける
部門間の情報断絶を解消し、コミュニケーションを活性化する
見落としがちなリスク・盲点を早期抽出、未然防止する
設計変更・機種展開時もスピーディかつ低コストで展開できる
新任担当や異動者でも「知の見える化」で即座に問題把握ができる

設計FMEAとQFDの融合が成果を生み出す理由

設計FMEA（Design FMEA）の基本

設計FMEAは、設計段階で「どのような故障モード（不具合・失敗）が発生しうるか」を系統立てて洗い出し、発生要因・影響度・検知性などからリスク評価し、優先順位の高いリスクへ対策を検討するプロセスです。

単なるリスクリストの作成に留まらず、「設計思想そのものの質向上」「将来の製品群展開に向けたノウハウ蓄積」に資する点が本来の狙いです。
ここでも部門と役職を越えた知恵の結晶・伝承が欠かせません。

QFDとFMEAの連携——知識経営と現場力強化

QFDで「顧客要求→設計機能→部品/製造工程→管理点」までのロジカルな因果を“見える化”し、FMEAにより「どんな不具合が起きるのか、未然防止策は何か」を深堀りする。
この両輪が回ることで、設計と生産の現場が本当の意味で連携し、「設計変更やコストダウンでも品質を落とさない」ものづくりが成立します。

経験上、QFDとFMEAをうまく運用する事例では、以下のようなメリットも生まれています。

購買・サプライヤー選定段階でリスク情報を共有できる
顧客要望に対し、設計・製造・調達の三位一体で最適解を創出できる
意思決定の条件が「感覚的な説得」から「論理的な合意」に変わる

成果につなげるQFD/FMEA運営管理ノウハウ

実効性ある運営のポイント（3原則）

１．「多機能チームでの進行」を徹底する
設計・製造・品質・調達など多様な立場のメンバーでプロジェクト体制を作ります。
単なる責任者同士の“お飾り参加”ではなく、現場で実務を担う中堅～若手も積極的に起用しましょう。

２．「ワークショップ型」での推進
形式的な会議体ではなく、実際にQFD表やFMEAシートを模造紙・ポストイットで可視化し、その場で議論・修正しながら進める手法が効果的です。
加えて「現場見学や工程ウォーク」など、リアルな現場情報をインプットする工夫も重要です。

３．「マネジメント層による意思決定と経営支援」
形式的な承認だけではなく、リスクや課題をマネジメント層が具体的に評価・指導を行うことが求められます。
最終的な意思決定ポイント（Go/NoGo）を明確にし、必要なリソース・権限を現場に託しましょう。

具体的な運営管理手法例

定期的に「強制停止ミーティング」を設け、中間チェック＆横やりも許容
設計変更や新規サプライヤー導入時は、QFD/FMEA再レビューを必ず実施
FMEAによる“未然防止策提案”を必ず一項目でも具体化させ、実装後の効果検証をセットに
リスク箇所の「写真・図面化」で会議参加者のイメージ共有を深める
社外（協力企業・サプライヤー）とのFMEA情報共有ワークショップを開催
過去不具合を纏めた「失敗知データベース」を常時参照しながら議論する

事例演習：QFDとFMEAを結合した実践例

ここで、実際に私が携わった機械部品メーカーの事例を紹介します。

新規設備投資案件において「調達購買・開発設計・製造現場・品質管理・営業」の多機能チームを編成しました。
まず顧客からの要求品質（例：耐久性UP、コストダウン、納期短縮）をQFD表に落とし込み、「どの設計仕様で実現するか」を関係部門でディスカッション。

次に、選定した重要部位について設計FMEAを展開。
たとえば「溶接部の強度不足」が想定されたため、過去実績やサプライヤーからの現場フィードバックをもとに、溶接条件や検査プロセスを再設計しました。
FMEA上で“リスク優先度が高い”と評価された箇所については、工程設計・外注先の選定に際してもQCD（品質・コスト・納期）の観点で最適解を業界横断議論で熟議。

この結果、過去リピートしていた溶接不良が約70%低減、原価も5%ほど低下する成果を実現しました。
また、このアプローチを水平展開することで、サプライヤー開発品でも同様のリスクマネジメントが可能になりました。