経営に貢献する研究開発活動市場課題ベースの開発の実現研究開発テーママネジメント新規事業マネジメント

はじめに──製造業に求められる研究開発の新たな視点

製造業の現場で長年働いていると、従来のやり方や価値観が深く根付いていることを日々実感します。

昭和的なトップダウン指示や、“みんなで頑張る”精神、さらにはエクセルや紙中心の情報管理など、見直すべき点は多く存在します。

一方で、グローバル市場が激しく変化し、新興国メーカーとの価格競争、さらにはサステナビリティ対応やデジタル化推進といった新たな課題に直面しています。

この厳しい環境下で、今こそ「市場課題ベース」の研究開発活動が企業経営に真に貢献する鍵となると考えています。

本記事では、現場目線と管理職経験から、実践的に「経営に貢献する研究開発」とは何か、またそのためのテーママネジメント、新規事業マネジメントについて解説します。

これからのバイヤー、そしてサプライヤーにも必見の内容です。

なぜ今、「市場課題ベース」の開発が必要なのか

市場志向型ものづくりへの転換

昭和の高度成長期、国内メーカーは“作れば売れる”時代にありました。

しかし現代は、市場そのものも厳選され、付加価値や差別化が常に問われる状況です。

そこで注目されているのが「市場課題ベース」の開発です。

これは、
・顧客（市場）が抱える課題
・バイヤーが求める真のニーズ
・サプライヤー側が気付いていない潜在要求
をベースに、研究開発のテーマを設計・推進するという考え方です。

従来型（技術起点型）開発の壁

多くのメーカーでは、社内で持つ技術やコアコンピタンスを中心に開発が進みがちです。

そのため、「良い技術なのになぜか売れない」「最先端なのに採用されない」といったジレンマにたびたび直面します。

このようなギャップを乗り越えるためには、“市場側起点”でテーマやロードマップを描き直す必要があります。

現場バイヤーの実感から

私は調達購買で多くのベンダーと接する中で、「技術自慢」だけでは提案が不十分であることを痛感してきました。

結局、現場で重視されるのは、コストダウン、品質安定、納期短縮といった課題解決力です。

技術や新商品は、バイヤーの“困りごと”にどれほど直結しているか――これが採用を分けるポイントになります。

研究開発テーママネジメントの変革

“夢”より“実践”：選ばれるテーマ設定

研究開発の現場では、「技術者の夢」からテーマが生まれることが多いです。

もちろん夢や挑戦は大切ですが、経営貢献や事業化を考えれば、「市場ニーズに根ざした現実的なテーマ選定」が不可欠です。

たとえば、
・現場顧客の声や調達データ分析
・バイヤーへ直接ヒアリングするマーケットイン活動
・業界展示会での客先課題リサーチ
こうした生の情報をもとにテーマを見直すことが成果の出る研究開発には重要です。

テーマ進捗・成果管理の落とし穴

多くの工場やR&D部門では、年度ごとに研究テーマを設定し、定期的な進捗報告が習慣化しています。

ですが、「予定通りに進みました」という形式的なレポートでは、本質的な価値が見えにくくなりがちです。

本当に大切なのは、「顧客（バイヤー）の目線で価値のある進捗なのか」「市場で受け入れられるインパクトを出せたのか」の2点です。

これを推し量るためには、研究成果そのものだけでなく、“検証方法”“早期フィードバック体制”などにもマネジメント視点を注ぐ必要があります。

数値化・KPI設計のリアル

理想としては「売上高への貢献」や「顧客満足度」ですが、いきなりKPIに結びつけることは難しい場合が多いです。

そんなときは、
・新規問い合わせ数
・顧客からのサンプル依頼件数
・POC案件化数（実証実験の回数）
といった“市場との接点”を数値で見える化するのがおすすめです。

これにより、単なる社内成果から一歩踏み出した“市場連動型研究開発”が実現できます。

新規事業マネジメントの勘所──失敗から学ぶ現場のリアル

リスクマネジメント能力の重要性

新規事業の立ち上げは、百戦錬磨の現場リーダーであっても失敗の連続です。

とくに製造業のアナログな現場では、現存組織との軋轢、古いルールの壁、新技術の不信感などハードルが目立ちます。

私の経験上、最も重要なのは「早期にリスク検知し、現場メンバー全員で共有・合意すること」です。

新規事業はスピード勝負。現場の“やったことがない不安”や“損をしたくない忖度”を早い段階で洗い出し、見える化することが、成功確率を大幅に向上させます。

“パートナー協業型”の新規事業推進

自社開発力だけで市場に打って出るのはリスクが高い時代です。

そのため、外部パートナー（大学、ベンチャー、業界No.1メーカーなど）との協業体制を早期に組むことがおすすめです。

バイヤーや市場の声を直接取り込みつつ、社外の知見やスピード感を導入することで、新規事業の実現性が一気に高まります。

地味なPDCAとコミュニケーション

新規事業は華々しいイメージがありますが、現実は大小のトラブルの連続です。

既存設備とのすり合わせ、現場作業員の教育、既存商材とのカニバリズム（併売競合）など、目の前には泥臭い課題ばかりです。

こうした課題を、
・地道なPDCAサイクル
・現場社員との定期的な膝詰め会議
・バイヤーやマーケット担当者との双方向コミュニケーション
によって、早稲田に修正できる現場力が求められます。

むしろ“地味な反復”こそが、新規事業の生存率を高めるカギなのです。

経営層への提言──現場と経営を繋ぐ“翻訳力”を持て

現場から管理職、そして経営会議まで参加してきた経験から痛感するのは、「現場の温度感が、経営層に全く伝わっていない」ケースが驚くほど多いという実情です。

特に、研究開発テーマや新規事業立ち上げについては、現場と経営の視座ギャップが大きな障害となります。

この“翻訳ギャップ”を埋めるには、現場経験者がリーダー役となり、現場の“リアル”を経営層に分かりやすく伝え、また経営の“意図”を現場にしっかり落とし込む「双方向翻訳者」となることがかなり重要になります。

これにより、納得感の高いテーマ設定、進捗・リスクレポート、KPI設計が現場と経営の双方で共通理解となり、本当の意味での「経営に寄与する研究開発」が実現できるのです。

昭和的アナログ業界の慣習から一歩抜け出すために

紙文化や属人的管理の見直し

製造現場には、いまだ強力な“紙文化”やベテラン依存の“属人管理”が根強く残っています。

ですがこれが、新しいテーマ推進や、現場イノベーションのボトルネックになっていることは否めません。

まずは、
・会議や進捗報告をデジタル化
・テーマ推進のナレッジ・ノウハウの可視化
・属人的な判断基準をオープンにし、誰でも現場課題にアプローチできる体制
へと着実に進化させることが肝要です。

組織外部とのオープンイノベーション

これまで、多くの現場責任者やバイヤーは、“他社に技術を見せたくない”“自社でやりきる”という心理が強く働いていました。

しかし、市場課題が複雑化する現在こそ、積極的に外部との連携・オープンイノベーションへ一歩踏み出すことが生存の条件になりつつあります。

おわりに──製造業の未来は“課題先端”で決まる

経営に貢献する研究開発活動、それを支えるテーママネジメント、新規事業マネジメントは、もはや“従来通り”では通用しません。

市場を起点とした「課題先端型」の方向に舵を切り、現場と経営、さらには社外とのオープンな連携を徹底的に推進する――。

この動きこそが、昭和的アナログ業界から脱却し、現代市場で勝ち抜くカギであると、私は確信しています。

バイヤーを目指す方、サプライヤーで顧客の裏側を知りたい方、そして現場で日々奮闘する製造業従事者の皆様にとって、この記事が新しい地平線を切り拓く一助となれば幸いです。

──現場の汗と知見が、未来の製造現場を創ります。