施設管理で災害対策の優先順位が決められない背景

はじめに：災害対策のジレンマが生まれる理由

製造業における施設管理の現場では、「なぜ災害対策やリスク対応の優先順位がなかなか決められないのか？」という問題が長年、悩みの種になっています。

私自身、20年を超える工場現場での経験、管理職や調達バイヤーとしての視点、さらには現場で肌で感じてきた“昭和的体質”との葛藤を踏まえて言えるのは、「災害対策の重要性は認識しているが、現実的に何からどう手を付けていいか分からないまま、後回しにされがちだ」ということです。

本記事では、その根本背景に迫りつつ、現場視点での課題と今後の打開策、そしてサプライヤーやバイヤーの立場から災害対策を”自分ごと化”するための具体的提案を解説します。
また、昭和から続く製造業ならではの価値観や文化の影響にも焦点を当て、ラテラルシンキング（横断的思考）で「新たな地平線」を目指します。

災害対策の優先順位が決められない5つの根本背景

1.「同時多発的なリスク」の錯綜

現場で起きるリスクは一つではありません。

例えば、地震、水害、火災、停電、人的ミス、情報漏洩、サイバー攻撃…。

さらにグローバル調達では、海外生産拠点の自然災害や政情不安も加わります。
「すべてに等しく備える」ことは事実上、不可能です。

有限な人員や予算の中で、どのリスクを最優先すべきか、その判断軸が見えづらくなっています。

2.現場感覚の「麻痺」と失われる危機意識

現場では「今まで大丈夫だったからこれからも大丈夫だろう」という無意識の麻痺が少なからず根付いています。

特にベテランほど「昭和以来、災害トラブルで大きな被害を出したことがない」経験が災いし、対策投資やマニュアル刷新に消極的な場合が多いです。

経営の中枢で、災害リスクが”腹落ち”しづらい理由のひとつです。

3.「事なかれ主義」と責任回避の文化

日本の製造企業では、「余計な波風を立てない」「従来どおりで無難に」進めることが重視されがちです。

新たな災害リスクを喚起し、本質的な対策を要求することは、「面倒」や「不安をあおる」行為として敬遠されることもしばしばです。

特に施設管理部門は、生産や営業に比べて地味な存在として認識され、風通しの悪さが残っています。

4.データと根拠主義の不足

効率的な優先順位付けにはリアルなリスク評価と、それを裏付ける根拠データが不可欠です。

しかし、施設管理やBCP（事業継続計画）に関する一次情報の蓄積・可視化は、残念ながら後回しにされがちです。

「過去のヒヤリ・ハット」「他工場での被害事例」「有事の損失試算」など、体系立ったデータベースの構築が遅れており、これが意思決定の”霧”となっています。

5.災害対応の「コスト＝純粋コスト」発想

災害対策は「利益を生まないコスト」と捉えられるケースが多いです。

「コスパ」を追求する製造業ならではの思考として、損失を未然に防ぐ対策は、コストダウンや設備投資とは違い「完成形の成果」が見えにくい特性もあります。
そのため、予算獲得が後回し、目先の利益施策が優先される傾向が強くなります。

現場あるある・よくあるジレンマと事例

ここで実際に、製造業の現場に根付く「災害対策優先順位決定の困難さ」を事例ベースで整理してみます。

「何でも屋」施設管理担当者の苦悩

設備点検から消防訓練、各種ライセンスの手続き、日常的な修繕…。
中小工場ほど管理担当者は少数でマルチタスクを強いられています。

そこに「局所的な水害」「大型台風の予報」「老朽化した耐震補強の要請」が降ってくる。
現場優先で動きがちなので、判断が後手に回り、然るべきタイミングで稟議や意思決定ができません。
「忙殺されて、気づくと何も決められていない」が常態化します。

トップダウンでもボトムアップでも進まない意思決定

経営層は「災害対策を強化しろ」と指示するものの、現場への具体的な降ろし方が見えません。

逆に現場が「この配電盤は危ない」「外壁のクラックが心配」と声をあげても、「予算がつかない」「来年検討しよう」と棚上げされがちです。
経営も現場も「自分がやらなくてもいいのでは？」という“責任回避”に無自覚です。

社内の「優先順位論争」が収束しない

「地震に強い建屋改修」か「止水板設置」か「BCP訓練」か。
各部門が“自部門最優先”を主張し合い、とりまとめ役の施設管理部門が板挟みになるのは、どの企業でもよく見る構図です。
合議制を重視する文化ほど「みんな納得するまで決まらない」ループに陥りがちです。

アナログ業界が抱える「意思決定の壁」に挑む思考法

「なぜ今、災害対策優先順位」が本当に問われているのか

工場被災による損失は年々拡大しています。
サプライチェーンの複雑化と部品の海外依存、カーボンニュートラル対応といった変化の中、
「単なる復旧」だけでなく「強靭な組織・現場作り＝レジリエンス経営」が求められています。

下請け～大手まで、BCPの実装はもはや他人事ではありません。
「納期遅延一発でサプライヤー失格」リスクが急上昇する中で、災害対策が調達戦略そのものの一部となりつつあるのです。

ラテラルシンキング：「コスト」から「価値・信用」への逆転発想

昭和的な「災害対策コストは削減対象」という思考から、「顧客信頼・受注の必須条件」という価値観へのシフトが求められます。

“正常性バイアス”を壊し、「万が一」に備える準備が、「見送りリスク」「納入遅延リスク」を最小化する手段＝新たな”強み”となります。

ここで問うべきは、「この対策を怠った場合の最大損失は何か？」という反対側の“負のコスト”です。
実際に、納期遅延で数億円単位の損失や、顧客信頼の失墜から安定的な受注を失った例は後を絶ちません。

優先順位付けのための実践的アプローチ

1.「被害想定マッピング」と影響度分析の導入

現場ヒアリング・5W1Hでリスクを洗い出し、「最悪のケーススタディ」を会議で共有しましょう。
表を作り、①発生頻度②想定される被害額③復旧に必要な工数・時間④取引先への影響をランク分けします。

次に、「最も甚大な損失」と「発生確率の高い事象」それぞれに仮の“仮想通貨”（例：リスクコイン）を配り、直感的・定量的に順位づけをするワークショップで、納得感を高めます。
このプロセスを年1回BCP訓練と紐づけて形式知化することで、現場・経営の接点が生まれます。

2.現場の”成功体験”によるモチベーション付与

「昨年の水害では、この避難訓練によって1日で復旧できた」
「この設備投資のおかげで、客先の緊急監査をクリアできた」
現場で“自分たちの備えが現実に活きた”エピソードを可視化し、ナレッジとして組織に還元しましょう。
属人的に埋もれがちな「武勇伝」をワークシートやポスター、朝礼で定期的に共有するだけでも、小さな変化が生まれます。